Dışarıdan veya içeriden bir çalışanın işe alınması genellikle şirketin şu anda yaşadığı gelişim aşamasıyla ilgilidir. Ancak bazen seçim açık değildir. Liderlik pozisyonu için bir çalışan seçerken hangi göstergelerin kullanılması gerektiğini size kişisel örneklerle anlatacağım.
Büyük şirketler. Dahili işe alım
Yalnızca çalışanlarının büyümesini memnuniyetle karşılayan şirketler, çok sayıda çalışanı olan büyük şirketler olma eğilimindedir. Bunlar giyim mağazaları, perakendeciler, bankalar olabilir. Kapsamlı bir iletişim hattı sayesinde gerekli sayıda şirket içi adayı tarama ve liderleri belirleme fırsatına sahipler.
Örneğin bir şirketin satış müdürü olarak 1000 çalışanı var. Rusya’da yıllık ortalama personel değişimi yaklaşık %20’dir. Yani işten ayrılan, doğum iznine çıkan 200 kişinin yerine yeni çalışanlar geliyor. Çalışan değişimini hesaba katarak 1.200 kişilik bir şirket, terfi için uygun yetkinliklere dayalı olarak yöneticileri seçebilir.
Böyle bir sistemin çeşitli avantajları vardır. Adaylar, hızlı kariyer gelişimi için büyük şirketlere hevesle giderler. Kişinin öğrenme yeteneğine ve kişisel niteliklerine bağlı olarak, çok az deneyimle veya hiç deneyim olmadan bile pozisyon ve gelirde artış beklenir. Şirketin “iç işleyişine” aşina bir çalışanın liderlik pozisyonuna atanması nedeniyle, iş sürecini hızlı bir şekilde kavrayabilir, belirli bir ekipteki iletişimin özelliklerini bilir ve olası çatışmaları çözebilir. . Bir başka şüphesiz avantaj, uzmanların birbirinin yerine geçebilmesidir. Bir şirketin İK yöneticisi, sıradan çalışanları büyümelerini göz önünde bulundurarak işe almakla görevlendirilmişse, düzenli eğitim ve bilgi paylaşımı gerçekleşir. Bu, şirketi üst düzey bir uzmanın aniden işten çıkarılması durumunda süreçlerin durdurulmasına karşı sigortalar.
Dahili işe almanın dezavantajı genellikle personel içinde oluşturulan kişilerarası ilişkilerde yatmaktadır. Ekipte güçlü bir rekabet varsa, bir çalışanın terfisi çatışmayı tetikleyebilir. En iyi ihtimalle, çatışma çalışanların performansını azaltacaktır. En kötü ihtimalle, yalnızca bireysel uzmanların değil aynı zamanda tüm departmanın işten çıkarılmasına yol açacaktır. Ayrıca, büyük şirketler genellikle haksız yere açık piyasadaki profesyonelleri astlarının lehine görmezden geliyor. Bağlı olunan personele uzun süredir aşinalık ve yüksek sadakat, departmanın gelişimi üzerinde en iyi etkiye sahip olmayabilir. Bir iç uzman, iş süreçlerinde veya astlarla yetkin iletişim kurma konusunda yeterli deneyime sahip olmayabilir.
Küçük işletme. Dışarıdan işe alma
Örneğin 10 çalışanı olan bireysel girişimciler için istatistiklere göre devir oranı büyük bir şirkette olduğu gibi %20’dir. Yani her on kişiden iki ya da üçü değişiyor ya da doğum iznine çıkıyor. Küçük şirketlerdeki adaylarla genellikle yöneticinin kendisi tarafından görüşme yapılır veya İK, adayları sahibinin kriterlerine göre seçer. Bu nedenle çalışanlar kişisel nitelikler bakımından birbirine benzeyebilmekte ve yönetim becerisine sahip bir kişiyi kadroda bulma şansı çok az olmaktadır.
Artık ajansta sistem kuruldu. Açık piyasadan bir yöneticiyi işe almadan önce bir İK asistanı başvuru formlarını inceler. Ajansın kriterlerini karşılayan adaylara video gönderiyor. Videoda yönetmen ajansın misyonundan ve personel motivasyonundan bahsediyor. Videoyu izleme daveti alan 100 adaydan yaklaşık 50’si videoyu izliyor, 20’si yanıt veriyor ve formu dolduruyor. Bu şekilde önerilen pozisyona uygun olmayan adayları bilinçli olarak elemekteyiz.
Dahili anket, halihazırda huni aşamasında olan, yöneticinin deneyimine ve yetkinliklerine bakmamıza olanak tanıyan sorular içerir. Asistan, 20 başvuru arasından en uygun 10 adayı görüşmeye davet eder. 10 davetliden 7’si mülakata geliyor ve yalnızca biri geçiyor. Böylece 99 kişiyi elemiş oluyoruz.
Ajansın dahili anketinin bir kısmı
Üçüncü taraf bir uzmanı işe almanın “profesyonu”, küçük şirketlerde, başka bir şirkete gidebilecek bir çalışanı eğitmek için birkaç ay veya yıl harcamanın mantıksız olmasıdır. İşletmelerin büyümesi ve ölçeklenmesi gerekiyor. Bunun için düzenli görevleri üstlenebilecek, sahibini iş yükünü hafifletebilecek insanlara ihtiyacımız var. Bu durumda liderlik pozisyonu için deneyimli bir uzmanı işe almak doğru olur.
Karşı argümanlar”. Dışarıdan işe alım, şirket için ek maliyetler, bir uzmanı mevcut süreçlere dahil etmek için harcanan zaman ve üst düzey personelin değiştirilememesi anlamına gelir. Bazen bir şirket, takıma uyum sağlayamadığı için yöneticilerini birkaç kez değiştirmek zorunda kalır. Çalışma sürecinde belirli astlarla başarılı iletişim konusunda deneyim eksikliği, ekibin aşırı yenilikçi veya tam tersine muhafazakar tarzdan memnun olmamasına yol açmaktadır. Bunun nedeni otoriterlik, astların aceleyle işten çıkarılması veya yöneticinin empati eksikliği olabilir. Bu durumda şirketin yeni bir yetkiliyi işe almak için ek bütçe kullanması gerekiyor.
Orta ölçekli işletme. Birleşik işe alım
Orta ölçekli şirketler için birleştirme yöntemi tipiktir. Kural olarak her 10 çalışan için bir yöneticiye ihtiyacınız vardır. 100 kişilik bir ekipten yönetici pozisyonuna uygun biri varsa daire başkanlığına atanır. Bu durumda takımın adapte olması daha kolay olur. Böyle bir kişi yoksa dışarıdan uzman getirilir.
Orta ölçekli bir işletme ölçeklendikçe çalışan portföyü genişler ve şirket içi çalışanlar terfi ettirilebilir. Üst düzey İK, büyük şirketlerde olduğu gibi, önceden lider vasıflarına sahip yöneticileri işe alarak personeli seçebilir. Bu, sahibinin yönetici pozisyonunda nasıl performans göstereceğini değerlendirmesine ve onları daha yüksek pozisyonlara hazırlamasına olanak tanır. Böyle bir seçimde adayın özgeçmişine güvenmelisiniz: 30 yaşın altındaki bir kişi birden fazla iş değiştirmiş ancak hiçbirinde terfi almamışsa, o zaman büyük olasılıkla yeni şirketteki orijinal pozisyonunda kalacaktır. Terfi alma konusundaki isteksizlik çeşitli nedenlerden kaynaklanmaktadır. Bu, finansal ve kolektif sorumluluk alma korkusu, iç blokajlar veya başka nedenler olabilir.
Ajans şu anda genişleme sürecindedir. Mevcut departmanımızı blog yazarlarıyla çalışacak şekilde ölçeklendirmek istiyoruz. Açık hava reklam departmanı (konser ve spor salonlarında pankartlara reklam verilmesi) ve medya ilişkileri departmanı şu anda kurulmaktadır. Başlangıçta bölüm yöneticilerini işe alacağız, ardından üst düzey yöneticileri atayacağız veya cezbedeceğiz, ardından bir yönetici seçeceğiz. Planlarımız, mevcut bölüm başkanını her üç alanda da blog yazarlarıyla çalışacak şekilde terfi ettirmek ve bu pozisyon için ve iki yeni departmanın başkanları pozisyonları için açık piyasadan uzmanları işe almaktır.
Kombine yöntemin olumlu tarafı, değiştirilebilir çalışanlardır. Bu durumda girişimci bir üst yöneticinin hastalanması ve iş süreçlerinin durma noktasına gelmesi gibi bir durumla karşı karşıya kalmayacaktır. Dikey büyüme fırsatı adaylar ve çalışanlar için motive edici bir faktör olacaktır.
Eksileri: potansiyel yöneticiler arasındaki rekabet ve bunun sonucunda iş verimliliğini azaltan çatışma durumları. Ekipte işe alınan uzmandan duyulan memnuniyetsizlik de ciddi bir çatışmaya neden olabilir ve departmanın işten çıkarılmasına yol açabilir.
