A contratação de um funcionário externo ou interno muitas vezes está relacionada ao estágio de desenvolvimento que a empresa atravessa atualmente. No entanto, às vezes a escolha não é óbvia. Vou lhe contar, a partir de exemplos pessoais, quais indicadores devem ser utilizados na seleção de um funcionário para um cargo de liderança.
Grandes corporações. Contratação interna
As empresas que apenas aceitam o crescimento de seus funcionários tendem a ser grandes corporações com um grande número de funcionários. Podem ser lojas de roupas, varejistas, bancos. Graças a um extenso pipeline, eles têm a oportunidade de selecionar o número necessário de candidatos internos e identificar líderes.
Por exemplo, uma empresa tem 1.000 funcionários como gerentes de vendas. A rotatividade média de pessoal na Rússia por ano é de aproximadamente 20%. Ou seja, 200 pessoas que pedem demissão, entram em licença maternidade, são substituídas por novos funcionários. Levando em consideração a rotatividade de funcionários, uma empresa de 1.200 pessoas pode selecionar gerentes com base em competências adequadas para promoção.
Existem várias vantagens de tal sistema. Os candidatos vão ansiosamente para grandes corporações em busca de um rápido crescimento na carreira. O crescimento na posição e na renda é esperado mesmo com pouca ou nenhuma experiência, dependendo da capacidade de aprendizagem e das qualidades pessoais da pessoa. Pelo fato de um funcionário que conhece o “funcionamento interno” da empresa ser nomeado para um cargo de liderança, ele consegue captar rapidamente o processo de trabalho, conhece as peculiaridades da comunicação de uma determinada equipe e pode nivelar potenciais conflitos . Outra vantagem indiscutível é a intercambialidade de especialistas. Se o gestor de RH de uma empresa tem a tarefa de contratar funcionários comuns visando seu crescimento, ocorrem treinamentos regulares e compartilhamento de conhecimento. Isso protege a empresa contra a interrupção de processos em caso de demissão repentina de um especialista de alto nível.
A desvantagem da contratação interna muitas vezes reside nas relações interpessoais formadas dentro da equipe. Se houver forte rivalidade na equipe, a promoção de um funcionário direto pode provocar um conflito. Na melhor das hipóteses, o conflito reduzirá o desempenho dos funcionários. Na pior das hipóteses, levará à demissão não apenas de especialistas individuais, mas também de todo o departamento. Além disso, as grandes empresas muitas vezes ignoram injustificadamente os profissionais do mercado aberto em favor dos seus subordinados. O conhecimento de longa data e a alta lealdade ao pessoal subordinado podem não ter o melhor efeito no desenvolvimento do departamento. Um especialista interno pode não ter experiência suficiente em processos de negócios ou na construção de uma comunicação competente com os subordinados.
Pequenas empresas. Contratação externa
Por exemplo, para empreendedores individuais com um quadro de 10 funcionários, a taxa de rotatividade, segundo as estatísticas, como em uma grande empresa, é de 20%. Ou seja, em cada dez pessoas, duas ou três mudam ou entram em licença maternidade por ano. Os candidatos em pequenas empresas geralmente são entrevistados pelo próprio gestor ou o RH os seleciona com base nos critérios do proprietário. Assim, os funcionários podem ser semelhantes entre si em qualidades pessoais e há poucas chances de encontrar na equipe uma pessoa com habilidades gerenciais.
Agora o sistema da agência está estabelecido. Antes de contratar um gerente no mercado aberto, um assistente de RH analisa os formulários de inscrição. Ela envia um vídeo para os candidatos que atendem aos critérios da agência. No vídeo, o diretor fala sobre a missão da agência e a motivação dos funcionários. Dos 100 candidatos que receberam convite para assistir ao vídeo, aproximadamente 50 assistem ao vídeo, 20 respondem e preenchem o formulário. Desta forma, filtramos deliberadamente candidatos que não sejam adequados para o cargo proposto.
O questionário interno contém perguntas que, já na fase de funil, permitem olhar para a experiência e competências do gestor. A partir de 20 candidaturas, o assistente convida 10 candidatos mais adequados para uma entrevista. De cada 10 convidados, 7 pessoas vêm para uma entrevista e apenas uma é aprovada. Assim, eliminamos 99 pessoas.
Parte do questionário interno da agência
A “vantagem” de contratar um especialista terceirizado é o fato de que nas pequenas empresas é irracional passar vários meses ou anos treinando um funcionário que pode ir para outra empresa. As empresas precisam crescer e escalar. Para fazer isso, precisamos de pessoas que possam assumir tarefas regulares e aliviar a carga de trabalho do proprietário. Nessa situação, o certo é contratar um especialista experiente para um cargo de liderança.
Argumentos contra”. Contratar de fora significa custos adicionais para a empresa, tempo gasto na imersão de um especialista nos processos atuais e falta de capacidade de substituição do pessoal de topo. Às vezes uma empresa tem que trocar de gestor várias vezes pelo fato de eles não se enquadrarem na equipe. A falta de experiência na comunicação bem-sucedida com subordinados específicos no processo de trabalho leva ao fato de a equipe não se contentar com um estilo excessivamente inovador ou, inversamente, conservador. Isso pode ser devido ao autoritarismo, demissões precipitadas de subordinados ou baixa empatia do gestor. Neste caso, a empresa tem de utilizar um orçamento adicional para recrutar um novo funcionário.
Média empresa. Contratação combinada
Para empresas de médio porte, o método de combinação é típico. Via de regra, para cada 10 funcionários é necessário um gestor. Se numa equipa de 100 pessoas houver alguém adequado para um cargo de gestão, este é nomeado chefe do departamento. Nesse caso, é mais fácil a adaptação da equipe. Se não houver tal pessoa, um especialista é trazido de fora.
À medida que uma empresa de médio porte cresce, o fluxo de funcionários aumenta e os funcionários internos podem ser promovidos. O RH de alto nível, como nas grandes corporações, pode selecionar pessoal contratando antecipadamente gerentes com qualidades de líder. Isso permite que o proprietário avalie como será seu desempenho em uma posição gerencial e os prepare para cargos mais elevados. Nessa seleção, você deve se basear no currículo do candidato: se uma pessoa com menos de 30 anos mudou de emprego, mas não foi promovida em nenhum deles, é provável que ele também permaneça no cargo original na nova empresa. A relutância em ser promovido deve-se a vários motivos. Pode ser medo de assumir responsabilidades financeiras e coletivas, bloqueios internos ou outros motivos.
A agência está atualmente em processo de expansão. Queremos dimensionar o departamento existente para trabalhar com blogueiros. Estão sendo formados um departamento de publicidade outdoor (publicidade em banners em locais de concertos e esportes) e um departamento de relações com a mídia. Inicialmente, contrataremos gerentes de linha, depois nomearemos ou atrairemos gerentes seniores e, em seguida, selecionaremos um gerente. Nossos planos são promover a atual chefe de departamento para trabalhar com blogueiros nas três áreas, e contratar especialistas do mercado aberto para seu cargo e para os cargos de chefes de dois novos departamentos.
O lado positivo do método combinado são os funcionários intercambiáveis. Neste caso, o empresário não se deparará com uma situação em que um gestor de topo adoeça e os processos de trabalho fiquem paralisados. A oportunidade de crescimento vertical será um fator motivador para candidatos e colaboradores.
Contras: rivalidade entre potenciais gestores e as situações de conflito resultantes, que reduzem a eficiência do trabalho. A insatisfação da equipe com o especialista contratado também pode resultar em sério conflito e levar à demissão do departamento.
