Zatrudnienie pracownika zewnętrznego lub wewnętrznego często jest związane z etapem rozwoju, na jakim aktualnie znajduje się firma. Czasem jednak wybór nie jest oczywisty. Na osobistych przykładach opowiem, jakimi wskaźnikami należy się kierować przy wyborze pracownika na stanowisko kierownicze.
Duże korporacje. Zatrudnianie wewnętrzne
Firmy, które oczekują jedynie wzrostu liczby pracowników, to zazwyczaj duże korporacje zatrudniające dużą liczbę pracowników. Mogą to być sklepy odzieżowe, sklepy detaliczne, banki. Dzięki rozbudowanemu rurociągowi mają możliwość sprawdzenia wymaganej liczby kandydatów wewnętrznych i wyłonienia liderów.
Na przykład firma zatrudnia 1000 pracowników na stanowiskach menedżerów sprzedaży. Średnia roczna rotacja personelu w Rosji wynosi około 20%. Oznacza to, że 200 osób, które odejdą, udają się na urlop macierzyński, zastąpią nowi pracownicy. Biorąc pod uwagę rotację pracowników firma zatrudniająca 1200 osób może wybrać menedżerów na podstawie kompetencji odpowiednich do awansu.
Taki system ma kilka zalet. Kandydaci chętnie idą do dużych korporacji w celu szybkiego rozwoju kariery. Oczekuje się wzrostu pozycji i dochodów nawet przy niewielkim doświadczeniu lub bez niego, w zależności od zdolności uczenia się i cech osobistych danej osoby. Dzięki temu, że na stanowisko kierownicze zostaje powołany pracownik zaznajomiony z „wewnętrznym funkcjonowaniem” firmy, może szybko rozpocząć proces pracy, zna specyfikę komunikacji w konkretnym zespole i potrafi niwelować potencjalne konflikty . Kolejną niewątpliwą zaletą jest wymienność specjalistów. Jeśli menadżerowi HR w firmie powierzono zadanie zatrudniania zwykłych pracowników z myślą o ich rozwoju, odbywają się regularne szkolenia i dzielenie się wiedzą. Zabezpiecza to firmę przed zatrzymaniem procesów w przypadku nagłego zwolnienia najwyższej klasy specjalisty.
Wadą zatrudniania wewnętrznego często są relacje międzyludzkie utworzone w obrębie personelu. Jeśli w zespole panuje silna rywalizacja, awans pracownika jednej linii może wywołać konflikt. W najlepszym wypadku konflikt obniży wydajność pracowników. W najgorszym przypadku doprowadzi to do zwolnienia nie tylko poszczególnych specjalistów, ale całego działu. Również duże firmy często bezpodstawnie ignorują fachowców z otwartego rynku na rzecz swoich podwładnych. Wieloletnia znajomość i wysoka lojalność wobec podległego personelu mogą nie mieć najlepszego wpływu na rozwój działu. Wewnętrzny specjalista może nie mieć wystarczającego doświadczenia w procesach biznesowych lub budowaniu kompetentnej komunikacji z podwładnymi.
Mała firma. Zatrudnianie zewnętrzne
Na przykład dla indywidualnych przedsiębiorców zatrudniających 10 pracowników wskaźnik rotacji według statystyk, podobnie jak w dużej firmie, wynosi 20%. Oznacza to, że na dziesięć osób dwie lub trzy zmieniają się lub idą na urlop macierzyński rocznie. Z kandydatami w małych firmach rozmowy kwalifikacyjne przeprowadza zwykle sam menadżer lub dział HR wybiera ich na podstawie kryteriów właściciela. W związku z tym pracownicy mogą być do siebie podobni pod względem cech osobistych, a szanse na znalezienie wśród personelu osoby posiadającej umiejętności kierownicze są niewielkie.
Teraz system w agencji jest już ustalony. Przed zatrudnieniem menedżera z otwartego rynku asystent HR przegląda formularze aplikacyjne. Wysyła wideo do kandydatów, którzy spełniają kryteria agencji. W filmie reżyser opowiada o misji agencji i motywacji pracowników. Spośród 100 kandydatów, którzy otrzymali zaproszenie do obejrzenia filmu, około 50 obejrzało film, 20 odpowiedziało i wypełniło formularz. W ten sposób celowo wykluczamy kandydatów, którzy nie nadają się na proponowane stanowisko.
Wewnętrzna ankieta zawiera pytania, które już na etapie lejka pozwalają przyjrzeć się doświadczeniu i kompetencjom managera. Spośród 20 aplikacji asystent zaprasza na rozmowę 10 najbardziej odpowiednich kandydatów. Na 10 zaproszonych na rozmowę przychodzi 7 osób i tylko jedna przechodzi. W ten sposób eliminujemy 99 osób.
Część wewnętrznego kwestionariusza agencji
„Za” zatrudniania zewnętrznego specjalisty jest fakt, że w małych firmach nieracjonalne jest spędzanie kilku miesięcy lub lat na szkoleniu pracownika, który może odejść do innej firmy. Firmy muszą się rozwijać i skalować. Do tego potrzebujemy osób, które potrafią podjąć się zwykłych zadań i odciążyć właściciela od obowiązków. W tej sytuacji słuszne jest zatrudnienie doświadczonego specjalisty na stanowisko kierownicze.
Argumenty przeciw”. Zatrudnianie z zewnątrz to dla firmy dodatkowe koszty, czas poświęcony na zanurzenie specjalisty w bieżących procesach oraz brak możliwości zastąpienia najwyższej kadry. Czasami firma musi kilkukrotnie zmieniać menadżerów, bo nie pasują oni do zespołu. Brak doświadczenia w skutecznej komunikacji z konkretnymi podwładnymi w procesie pracy powoduje, że zespołowi nie zadowala się zbyt innowacyjnym lub odwrotnie konserwatywnym stylem. Może to wynikać z autorytaryzmu, pochopnego zwalniania podwładnych lub niskiej empatii ze strony menedżera. W takim przypadku firma musi wykorzystać dodatkowy budżet na zatrudnienie nowego urzędnika.
Średni biznes. Zatrudnianie łączone
Dla średnich firm typowa jest metoda łączenia. Z reguły na każde 10 pracowników potrzebny jest menedżer. Jeśli w 100-osobowym zespole znajdzie się ktoś odpowiedni na stanowisko kierownicze, zostaje on mianowany kierownikiem działu. W takim przypadku zespołowi łatwiej się zaadaptować. Jeśli takiej osoby nie ma, sprowadza się specjalistę z zewnątrz.
W miarę skalowania przedsiębiorstwa średniej wielkości liczba pracowników staje się coraz większa, a pracownicy wewnętrzni mogą być awansowani. Top HR, podobnie jak w dużych korporacjach, może selekcjonować personel, zatrudniając menedżerów z zadatkami na lidera. Dzięki temu właściciel może ocenić, jak poradzi sobie na stanowisku kierowniczym i przygotować go na wyższe stanowiska. Przy takiej selekcji warto opierać się na życiorysie kandydata: jeśli osoba do 30. roku życia zmieniła kilka stanowisk pracy, ale na żadnym nie awansowała, to prawdopodobne jest, że w nowej firmie również pozostanie na swoim pierwotnym stanowisku. Niechęć do awansu ma różne przyczyny. Może to być obawa przed wzięciem odpowiedzialności finansowej i zbiorowej, wewnętrzne blokady lub inne przyczyny.
Agencja jest obecnie w fazie rozbudowy. Chcemy skalować istniejący dział do współpracy z blogerami. Obecnie powstaje dział reklamy zewnętrznej (reklama na banerach w obiektach koncertowych i sportowych) oraz dział relacji z mediami. Początkowo zatrudnimy menedżerów liniowych, następnie powołamy lub pozyskamy menedżerów wyższego szczebla, a następnie wybierzemy menedżera. W planach mamy awans dotychczasowej kierownika działu do pracy z blogerami we wszystkich trzech obszarach oraz zatrudnienie na jej stanowisko specjalistów z otwartego rynku oraz na stanowiska szefów dwóch nowych działów.
Pozytywną stroną metody łączonej są wymienni pracownicy. W takim przypadku przedsiębiorca nie spotka się z sytuacją, w której top manager zachoruje i procesy pracy ustaną. Możliwość rozwoju pionowego będzie czynnikiem motywującym zarówno dla kandydatów, jak i pracowników.
Wady: rywalizacja pomiędzy potencjalnymi menedżerami i wynikające z niej sytuacje konfliktowe, które zmniejszają efektywność pracy. Niezadowolenie w zespole z zatrudnionego specjalisty może również skutkować poważnym konfliktem i doprowadzić do zwolnienia działu.
