外部従業員または内部従業員の雇用は、多くの場合、会社が現在経験している発展段階に関連しています。ただし、選択が明らかではない場合もあります。リーダー職に就く従業員を選ぶ際にどのような指標を使用すべきかを個人的な例から説明します。
大企業。社内採用
従業員の成長だけを歓迎する企業は、従業員数の多い大企業であることが多いです。衣料品店、小売店、銀行などです。広範なパイプラインのおかげで、必要な数の社内候補者を選別し、リーダーを特定する機会が得られます。
たとえば、ある会社に営業マネージャーとして 1,000 人の従業員がいるとします。ロシアの年間平均離職率は約 20% です。つまり、200人が退職し、産休に入り、新しい従業員が補充されることになる。 従業員の離職率を考慮すると、従業員数 1,200 人の企業は昇進に適した能力に基づいてマネージャーを選択できます。
このようなシステムにはいくつかの利点があります。候補者は急速なキャリアアップを求めて大企業に熱心に入社します。経験が浅くても、本人の学習能力や資質に応じて、地位や収入のアップが期待できます。会社の「内部事情」に精通した従業員が指導的地位に任命されるため、作業プロセスをすぐに理解し、特定のチーム内のコミュニケーションの特殊性を理解し、潜在的な対立を平準化することができます。 。もう一つの疑いのない利点は、専門家の互換性です。企業の人事マネージャーが成長を目指して一般従業員を雇用する任務を負っている場合、定期的なトレーニングと知識の共有が行われます。これにより、トップスペシャリストが突然解雇された場合でも、会社はプロセスを停止することがなくなります。
社内採用の欠点は、スタッフ内で形成される人間関係にあることがよくあります。チーム内に強いライバル関係がある場合、ある部門の従業員の昇進が対立を引き起こす可能性があります。せいぜい、対立は従業員のパフォーマンスを低下させるだけです。最悪の場合、専門家個人だけでなく部門全体の解雇につながる可能性がある。また、大企業は部下を優先して一般市場の専門家を不当に無視することがよくあります。部下への長年の知人や高い忠誠心は、部門の発展に最良の効果を及ぼさない可能性があります。社内専門家は、ビジネス プロセスや部下との適切なコミュニケーションの構築に関して十分な経験を持っていない可能性があります。
中小企業。外部採用
たとえば、従業員 10 人の個人起業家の場合、統計によると、大企業と同様に離職率は 20% です。つまり、10人中、毎年2人か3人が異動や産休に入るということです。中小企業の候補者は通常、マネージャー自身が面接するか、人事がオーナーの基準に基づいて候補者を選考します。したがって、従業員の個人的な資質は似ている可能性があり、管理スキルを備えた人材がスタッフに見つかる可能性はほとんどありません。
これで庁内の体制が整いました。公開市場からマネージャーを雇用する前に、人事アシスタントが応募フォームを確認します。彼女は、代理店の基準を満たす候補者にビデオを送信します。ビデオの中で、ディレクターは代理店の使命とスタッフのモチベーションについて語ります。ビデオを見るよう招待を受けた 100 人の候補者のうち、約 50 人がビデオを視聴し、20 人が応答してフォームに記入しました。このようにして、提案されたポジションに適さない候補者を意図的にふるいにかけます。
内部アンケートには、ファネル段階ですでにマネージャーの経験と能力を確認できる質問が含まれています。 20 件の応募の中から、アシスタントが最も適した 10 人の候補者を面接に招待します。 10人の招待者のうち7人が面接に来て、合格するのは1人だけ。したがって、99人を排除します。
政府機関の内部アンケートの一部
サードパーティの専門家を雇うことの「利点」は、中小企業では、別の会社に辞める可能性のある従業員の研修に数カ月または数年を費やすのは非合理的であるという事実です。ビジネスは成長し、規模を拡大する必要があります。そのためには、通常のタスクを引き受けてオーナーの仕事量を軽減できる人材が必要です。この状況では、経験豊富な専門家を指導的地位に採用するのが正しいことです。
反対の議論」。外部から雇用するということは、企業にとっては追加コストが発生し、スペシャリストを現在のプロセスに没頭させるのに時間がかかり、トップ人材の代替性が欠如することを意味します。場合によっては、チームに適合しないという理由で、会社ではマネージャーを数回変更しなければならないことがあります。仕事の過程で特定の部下とのコミュニケーションを成功させる経験の不足は、チームが過度に革新的なスタイル、または逆に保守的なスタイルに満足できないという事実につながります。これは、権威主義、部下の性急な解雇、またはマネージャーの共感の低さが原因である可能性があります。この場合、会社は追加の予算を使って新しい職員を採用する必要があります。
中規模ビジネス。複合雇用
中堅企業の場合、組み合わせ方式が一般的です。原則として、従業員 10 人ごとにマネージャーが必要です。 100人のチームの中から管理職にふさわしい人がいれば、その人が部長に任命されます。この場合、チームは適応しやすくなります。そのような人がいない場合は、外部から専門家を連れてきます。
中堅企業が規模を拡大するにつれて、従業員のパイプラインが太くなり、社内の従業員が昇進する可能性があります。トップ人事は、大企業と同様に、リーダーの素質を備えた管理職をあらかじめ採用することで人材を選定することができます。これにより、所有者は管理職としてのパフォーマンスを評価し、より高い地位に向けて準備を整えることができます。このような選考では、候補者の履歴書を信頼する必要があります。30 歳未満の人がいくつかの職を変えたが、いずれの職場でも昇進しなかった場合、その人は新しい会社でも元のポジションに留まる可能性が高くなります。昇進をためらうのにはさまざまな理由があります。これは、経済的および集団的責任、内部ブロック、またはその他の理由を負うことに対する恐怖である可能性があります。
この代理店は現在拡張の過程にあります。私たちはブロガーと協力できるように既存の部門を拡大したいと考えています。現在、屋外広告部（コンサートやスポーツ会場の横断幕広告）とメディアリレーションズ部を新設中です。最初にラインマネージャーを採用し、次に上級マネージャーを任命または採用し、その後マネージャーを選択します。私たちの計画は、現在の部門長を 3 つの分野すべてでブロガーと協力できるように昇進させ、彼女のポジションと 2 つの新しい部門の責任者のポストに一般市場から専門家を採用することです。
統合手法の良い面は、従業員の交換が可能であることです。この場合、起業家は、トップマネージャーが病気になり、作業プロセスが停止するという状況に直面することはありません。垂直方向の成長の機会は、候補者と従業員のモチベーションを高める要因となります。
短所: 潜在的なマネージャー間の競争と、その結果として生じる対立状況により、作業効率が低下します。雇用されたスペシャリストに対するチーム内の不満は、深刻な対立を引き起こし、部門の解雇につながる可能性もあります。
