La contratación de un empleado externo o interno muchas veces está relacionada con la etapa de desarrollo que atraviesa actualmente la empresa. Sin embargo, a veces la elección no es obvia. Le diré a partir de ejemplos personales qué indicadores se deben utilizar al seleccionar un empleado para un puesto de liderazgo.
Grandes corporaciones. Contratación interna
Las empresas que sólo ven con buenos ojos el crecimiento de sus empleados tienden a ser grandes corporaciones con una gran cantidad de empleados. Podrían ser tiendas de ropa, minoristas, bancos. Gracias a una amplia cartera de proyectos, tienen la oportunidad de seleccionar el número necesario de candidatos internos e identificar líderes.
Por ejemplo, una empresa tiene 1000 empleados como directores de ventas. La rotación media de personal en Rusia al año es de aproximadamente el 20%. Es decir, 200 personas que renuncian, se van de baja por maternidad y son reemplazadas por nuevos empleados. Teniendo en cuenta la rotación de empleados, una empresa de 1200 personas puede seleccionar gerentes en función de las competencias adecuadas para la promoción.
Hay varias ventajas de un sistema de este tipo. Los candidatos acuden con entusiasmo a grandes corporaciones para lograr un rápido crecimiento profesional. Se espera un crecimiento en posición e ingresos incluso con poca o ninguna experiencia, dependiendo de la capacidad de aprendizaje y las cualidades personales de la persona. Debido a que un empleado que está familiarizado con el «funcionamiento interno» de la empresa es designado para un puesto de liderazgo, puede retomar rápidamente el proceso de trabajo, conoce las peculiaridades de la comunicación en un equipo en particular y puede nivelar conflictos potenciales. . Otra ventaja indudable es la intercambiabilidad de especialistas. Si el director de recursos humanos de una empresa tiene la tarea de contratar empleados corrientes con vistas a su crecimiento, se lleva a cabo una formación periódica y un intercambio de conocimientos. Esto asegura a la empresa contra la interrupción de los procesos en caso de despido repentino de un especialista destacado.
La desventaja de la contratación interna suele radicar en las relaciones interpersonales que se forman dentro del personal. Si hay una fuerte rivalidad en el equipo, el ascenso de un empleado de línea puede provocar un conflicto. En el mejor de los casos, el conflicto reducirá el desempeño de los empleados. En el peor de los casos, esto conducirá al despido no solo de especialistas individuales, sino también de todo el departamento. Además, las grandes empresas suelen ignorar injustificadamente a los profesionales del mercado abierto en favor de sus subordinados. El conocimiento de larga data y la alta lealtad hacia el personal subordinado pueden no tener el mejor efecto en el desarrollo del departamento. Es posible que un especialista interno no tenga suficiente experiencia en procesos comerciales o en establecer una comunicación competente con los subordinados.
Pequeñas empresas. Contratación externa
Por ejemplo, para los empresarios individuales con una plantilla de 10 empleados, la tasa de rotación, según las estadísticas, como en una gran empresa, es del 20%. Es decir, de cada diez personas, dos o tres cambian o se van de baja por maternidad al año. Los candidatos en las pequeñas empresas suelen ser entrevistados por el propio directivo o RR.HH. los selecciona en función del criterio del propietario. Por lo tanto, los empleados pueden ser similares entre sí en cualidades personales y hay pocas posibilidades de encontrar una persona con habilidades de gestión entre el personal.
Ahora el sistema en la agencia está establecido. Un asistente de recursos humanos revisa los formularios de solicitud antes de contratar a un gerente del mercado abierto. Envía un vídeo a los candidatos que cumplen con los criterios de la agencia. En el vídeo, el director habla sobre la misión de la agencia y la motivación del personal. De los 100 candidatos que recibieron una invitación para ver el video, aproximadamente 50 ven el video, 20 responden y completan el formulario. De esta manera, descartamos deliberadamente a los candidatos que no son adecuados para el puesto propuesto.
El cuestionario interno contiene preguntas que, ya en la etapa del embudo, nos permiten mirar la experiencia y las competencias del directivo. De 20 solicitudes, el asistente invita a una entrevista a los 10 candidatos más adecuados. De 10 invitados, 7 personas vienen a una entrevista y solo uno pasa. Así, eliminamos a 99 personas.
Parte del cuestionario interno de la agencia
La “ventaja” de contratar a un especialista externo es el hecho de que en las pequeñas empresas es irracional pasar varios meses o años capacitando a un empleado que puede irse a otra empresa. Las empresas necesitan crecer y escalar. Para ello necesitamos personas que puedan asumir tareas habituales y aliviar la carga de trabajo del propietario. En esta situación, lo correcto es contratar a un especialista con experiencia para un puesto de liderazgo.
Argumentos en contra». La contratación externa significa costos adicionales para la empresa, tiempo dedicado a sumergir a un especialista en los procesos actuales y la falta de reemplazabilidad del personal superior. A veces una empresa tiene que cambiar de director varias veces porque no encaja en el equipo. La falta de experiencia en la comunicación exitosa con subordinados específicos en el proceso de trabajo lleva al hecho de que el equipo no está satisfecho con un estilo demasiado innovador o, por el contrario, conservador. Esto puede deberse al autoritarismo, despidos apresurados de subordinados o poca empatía por parte del gerente. En este caso, la empresa tiene que utilizar un presupuesto adicional para contratar a un nuevo funcionario.
Mediana empresa. Contratación combinada
Para las medianas empresas, el método combinado es típico. Como regla general, por cada 10 empleados se necesita un gerente. Si de un equipo de 100 personas hay alguien apto para un puesto directivo, se le nombra jefe de departamento. En este caso, es más fácil para el equipo adaptarse. Si no existe tal persona, se trae a un especialista del exterior.
A medida que una empresa mediana crece, la cartera de empleados se hace más grande y se puede promover a los empleados internos. Los altos recursos humanos, como en las grandes corporaciones, pueden seleccionar personal contratando de antemano a gerentes con cualidades de líder. Esto permite al propietario evaluar cómo se desempeñará en un puesto directivo y prepararlo para puestos superiores. En tal selección, debe confiar en el currículum del candidato: si una persona menor de 30 años ha cambiado de trabajo en varios puestos, pero no fue ascendido en ninguno de ellos, es probable que también permanezca en su puesto original en la nueva empresa. La renuencia a conseguir un ascenso se debe a varias razones. Puede ser el miedo a asumir responsabilidades financieras y colectivas, bloqueos internos u otras razones.
La agencia se encuentra actualmente en proceso de expansión. Queremos ampliar el departamento existente para trabajar con bloggers. Actualmente se están formando un departamento de publicidad exterior (publicidad en carteles en recintos deportivos y de conciertos) y un departamento de relaciones con los medios. Inicialmente, contrataremos gerentes de línea, luego nombraremos o atraeremos gerentes superiores y luego seleccionaremos un gerente. Nuestros planes son promover a la actual jefa del departamento por trabajar con blogueros en las tres áreas y contratar especialistas del mercado abierto para su puesto y para los puestos de jefe de dos nuevos departamentos.
El lado positivo del método combinado son los empleados intercambiables. En este caso, el empresario no se enfrentará a una situación en la que un alto directivo se enferme y los procesos de trabajo se paralicen. La oportunidad de crecimiento vertical será un factor motivador para candidatos y empleados.
Contras: rivalidad entre gerentes potenciales y las situaciones de conflicto resultantes, que reducen la eficiencia del trabajo. El descontento en el equipo con el especialista contratado también puede derivar en un conflicto grave y provocar el despido del departamento.
