Việc thuê nhân viên bên ngoài hay nội bộ thường liên quan đến giai đoạn phát triển mà công ty hiện đang trải qua. Tuy nhiên, đôi khi sự lựa chọn không rõ ràng. Tôi sẽ cho bạn biết từ các ví dụ cá nhân những chỉ số nào nên được sử dụng khi lựa chọn một nhân viên cho vị trí lãnh đạo.
Các tập đoàn lớn. Tuyển dụng nội bộ
Những công ty chỉ chào đón sự phát triển của nhân viên thường là những tập đoàn lớn với số lượng nhân viên lớn. Đây có thể là cửa hàng quần áo, nhà bán lẻ, ngân hàng. Nhờ có nguồn lực rộng khắp, họ có cơ hội sàng lọc số lượng ứng viên nội bộ cần thiết và xác định các nhà lãnh đạo.
Ví dụ: một công ty có 1000 nhân viên làm quản lý bán hàng. Tỷ lệ luân chuyển nhân viên trung bình ở Nga mỗi năm là khoảng 20%. Tức là 200 người nghỉ việc, nghỉ thai sản, được thay thế bằng nhân viên mới. Có tính đến tỷ lệ luân chuyển nhân viên, một công ty có 1.200 người có thể lựa chọn người quản lý dựa trên năng lực phù hợp để thăng tiến.
Có một số lợi thế của một hệ thống như vậy. Các ứng viên háo hức đến các tập đoàn lớn để phát triển sự nghiệp nhanh chóng. Sự tăng trưởng về vị trí và thu nhập được mong đợi ngay cả khi người đó có ít hoặc không có kinh nghiệm, tùy thuộc vào khả năng học tập và phẩm chất cá nhân của người đó. Do một nhân viên quen thuộc với “hoạt động nội bộ” của công ty được bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo, anh ta có thể nhanh chóng nắm bắt quy trình làm việc, biết đặc thù giao tiếp trong một nhóm cụ thể và có thể loại bỏ những xung đột tiềm ẩn . Một lợi thế không thể nghi ngờ khác là khả năng thay thế lẫn nhau của các chuyên gia. Nếu người quản lý nhân sự của một công ty được giao nhiệm vụ thuê những nhân viên bình thường để mắt đến sự phát triển của họ thì việc đào tạo và chia sẻ kiến thức thường xuyên sẽ diễn ra. Điều này đảm bảo cho công ty không bị dừng các quy trình trong trường hợp chuyên gia hàng đầu bị sa thải đột ngột.
Nhược điểm của việc tuyển dụng nội bộ thường nằm ở mối quan hệ giữa các cá nhân được hình thành trong đội ngũ nhân viên. Nếu có sự cạnh tranh mạnh mẽ trong nhóm, việc thăng chức cho một nhân viên trong dây chuyền có thể gây ra xung đột. Tốt nhất, xung đột sẽ làm giảm hiệu suất của nhân viên. Tệ nhất, nó sẽ dẫn đến việc sa thải không chỉ từng chuyên gia mà còn cả bộ phận. Ngoài ra, các công ty lớn thường bỏ qua các chuyên gia từ thị trường mở một cách vô lý để ủng hộ cấp dưới của họ. Sự quen biết lâu dài và lòng trung thành cao với nhân viên dưới quyền có thể không có tác dụng tốt nhất đối với sự phát triển của bộ phận. Chuyên gia nội bộ có thể không có đủ kinh nghiệm trong quy trình kinh doanh hoặc xây dựng khả năng giao tiếp hiệu quả với cấp dưới.
Doanh nghiệp nhỏ. Tuyển dụng bên ngoài
Ví dụ, đối với các doanh nhân cá nhân có đội ngũ nhân viên 10 nhân viên, theo thống kê, tỷ lệ luân chuyển nhân viên như ở một công ty lớn là 20%. Tức là cứ mười người thì có hai hoặc ba người thay đổi hoặc nghỉ thai sản mỗi năm. Ứng viên ở các công ty nhỏ thường được đích thân người quản lý phỏng vấn hoặc bộ phận nhân sự lựa chọn dựa trên tiêu chí của chủ sở hữu. Vì vậy, các nhân viên có thể giống nhau về phẩm chất cá nhân và rất ít cơ hội tìm được người có kỹ năng quản lý trong đội ngũ nhân viên.
Bây giờ hệ thống trong cơ quan đã được thiết lập. Trước khi thuê một người quản lý từ thị trường mở, trợ lý nhân sự sẽ xem xét các mẫu đơn đăng ký. Cô gửi video cho những ứng viên đáp ứng tiêu chí của cơ quan. Trong video, đạo diễn nói về sứ mệnh của cơ quan và động lực của nhân viên. Trong số 100 ứng viên nhận được lời mời xem video, có khoảng 50 người xem video, 20 người phản hồi và điền vào biểu mẫu. Bằng cách này, chúng tôi cố tình sàng lọc những ứng viên không phù hợp với vị trí được đề xuất.
Bảng câu hỏi nội bộ chứa các câu hỏi đã ở giai đoạn phễu, cho phép chúng tôi xem xét kinh nghiệm và năng lực của người quản lý. Từ 20 hồ sơ, trợ lý sẽ mời 10 ứng viên phù hợp nhất đến phỏng vấn. Trong số 10 người được mời, có 7 người đến phỏng vấn và chỉ có một người đậu. Như vậy ta đã loại được 99 người.
Một phần của bảng câu hỏi nội bộ của cơ quan
Ưu điểm của việc thuê chuyên gia bên thứ ba là thực tế là ở các công ty nhỏ, việc dành vài tháng hoặc nhiều năm để đào tạo một nhân viên có thể rời công ty khác là không hợp lý. Các doanh nghiệp cần phải phát triển và mở rộng quy mô. Để làm được điều này, chúng tôi cần những người có thể đảm nhận các công việc thường xuyên và giảm bớt khối lượng công việc cho chủ sở hữu. Trong tình huống này, việc thuê một chuyên gia giàu kinh nghiệm vào vị trí lãnh đạo là đúng đắn.
Những lập luận chống lại”. Thuê từ bên ngoài đồng nghĩa với việc tăng thêm chi phí cho công ty, mất thời gian để chuyên gia tham gia vào các quy trình hiện tại và thiếu khả năng thay thế nhân sự cấp cao. Đôi khi một công ty phải thay đổi người quản lý nhiều lần do thực tế là họ không phù hợp với đội. Việc thiếu kinh nghiệm giao tiếp thành công với cấp dưới cụ thể trong quá trình làm việc dẫn đến việc cả nhóm không hài lòng với phong cách quá đổi mới hoặc ngược lại, bảo thủ. Điều này có thể là do chủ nghĩa độc đoán, sự sa thải vội vàng của cấp dưới hoặc sự đồng cảm thấp từ người quản lý. Trong trường hợp này, công ty phải sử dụng thêm ngân sách để tuyển dụng nhân viên mới.
Kinh doanh vừa. Tuyển dụng kết hợp
Đối với các công ty cỡ trung bình, phương pháp kết hợp là điển hình. Theo quy định, cứ 10 nhân viên thì bạn cần có một người quản lý. Nếu trong một đội 100 người có người phù hợp vào vị trí quản lý thì người đó được bổ nhiệm làm trưởng phòng. Trong trường hợp này, nhóm sẽ dễ dàng thích nghi hơn. Nếu không có người như vậy thì chuyên gia sẽ được đưa từ bên ngoài vào.
Khi một doanh nghiệp có quy mô vừa phải, nguồn nhân viên sẽ trở nên lớn hơn và nhân viên nội bộ có thể được thăng chức. Nhân sự hàng đầu, cũng như ở các tập đoàn lớn, có thể tuyển chọn nhân sự bằng cách tuyển dụng trước những người quản lý có tố chất của một nhà lãnh đạo. Điều này cho phép chủ sở hữu đánh giá cách họ sẽ thực hiện ở vị trí quản lý và chuẩn bị cho họ những vị trí cao hơn. Trong việc lựa chọn như vậy, bạn nên dựa vào sơ yếu lý lịch của ứng viên: nếu một người dưới 30 tuổi đã thay đổi một số công việc nhưng không được thăng chức ở bất kỳ công việc nào trong số đó, thì rất có thể người đó cũng sẽ giữ nguyên vị trí ban đầu trong công ty mới. Việc miễn cưỡng thăng tiến là do nhiều lý do. Đây có thể là nỗi sợ phải chịu trách nhiệm về tài chính và tập thể, sự cản trở nội bộ hoặc các lý do khác.
Cơ quan này hiện đang trong quá trình mở rộng. Chúng tôi muốn mở rộng quy mô bộ phận hiện có để làm việc với các blogger. Một bộ phận quảng cáo ngoài trời (quảng cáo trên các biểu ngữ tại các địa điểm tổ chức buổi hòa nhạc và thể thao) và bộ phận quan hệ truyền thông hiện đang được thành lập. Ban đầu, chúng tôi sẽ thuê những người quản lý trực tiếp, sau đó chúng tôi sẽ bổ nhiệm hoặc thu hút những người quản lý cấp cao, sau đó chúng tôi sẽ chọn một người quản lý. Kế hoạch của chúng tôi là thăng chức cho người đứng đầu bộ phận hiện tại để làm việc với các blogger trong cả ba lĩnh vực và thuê các chuyên gia từ thị trường mở cho vị trí của cô ấy và cho vị trí trưởng hai bộ phận mới.
Mặt tích cực của phương pháp kết hợp là nhân viên có thể hoán đổi cho nhau. Trong trường hợp này, doanh nhân sẽ không phải đối mặt với tình huống người quản lý cấp cao bị ốm và quá trình làm việc bị đình trệ. Cơ hội phát triển theo chiều dọc sẽ là yếu tố tạo động lực cho ứng viên và nhân viên.
Nhược điểm: sự cạnh tranh giữa các nhà quản lý tiềm năng và dẫn đến các tình huống xung đột làm giảm hiệu quả công việc. Sự không hài lòng trong nhóm với chuyên gia được thuê cũng có thể dẫn đến xung đột nghiêm trọng và dẫn đến việc sa thải bộ phận.
