غالبًا ما يرتبط تعيين موظف خارجي أو داخلي بمرحلة التطوير التي تمر بها الشركة حاليًا. ومع ذلك، في بعض الأحيان يكون الاختيار غير واضح. سأخبرك من خلال الأمثلة الشخصية عن المؤشرات التي يجب استخدامها عند اختيار موظف لمنصب قيادي.
الشركات الكبرى. التوظيف الداخلي
الشركات التي ترحب فقط بالنمو في موظفيها تميل إلى أن تكون شركات كبيرة تضم عددًا كبيرًا من الموظفين. يمكن أن تكون هذه متاجر الملابس وتجار التجزئة والبنوك. وبفضل شبكة واسعة النطاق، لديهم الفرصة لفحص العدد المطلوب من المرشحين الداخليين وتحديد القادة.
على سبيل المثال، لدى الشركة 1000 موظف كمديري مبيعات. يبلغ متوسط معدل دوران الموظفين في روسيا سنويًا حوالي 20٪. أي أن 200 شخص يستقيلون ويذهبون في إجازة أمومة يتم استبدالهم بموظفين جدد. مع الأخذ في الاعتبار دوران الموظفين، يمكن لشركة تضم 1200 شخص اختيار المديرين بناءً على الكفاءات المناسبة للترقية.
هناك العديد من المزايا لمثل هذا النظام. يذهب المرشحون بفارغ الصبر إلى الشركات الكبيرة لتحقيق النمو الوظيفي السريع. ومن المتوقع النمو في المنصب والدخل حتى مع وجود خبرة قليلة أو معدومة، اعتمادًا على قدرة الشخص على التعلم وصفاته الشخصية. نظرًا لحقيقة أنه يتم تعيين موظف على دراية بـ “الأعمال الداخلية” للشركة في منصب قيادي، فيمكنه متابعة سير العمل بسرعة، ويعرف ميزات الاتصال في فريق معين، ويمكنه تسوية النزاعات المحتملة . ميزة أخرى لا شك فيها هي إمكانية تبادل المتخصصين. إذا تم تكليف مدير الموارد البشرية في الشركة بتوظيف موظفين عاديين مع مراعاة نموهم، فسيتم إجراء تدريب منتظم وتبادل المعرفة. وهذا يؤمن الشركة ضد إيقاف العمليات في حالة الفصل المفاجئ لأحد كبار المتخصصين.
غالبًا ما تكمن عيوب التوظيف الداخلي في العلاقات الشخصية التي تنشأ بين الموظفين. إذا كان هناك تنافس قوي في الفريق، فإن ترقية موظف واحد يمكن أن تثير صراعا. في أحسن الأحوال، سيؤدي الصراع إلى تقليل أداء الموظف. في أسوأ الأحوال، سيؤدي ذلك إلى إقالة ليس فقط المتخصصين الفرديين، ولكن أيضًا القسم بأكمله. كما أن الشركات الكبيرة غالبًا ما تتجاهل بشكل غير مبرر المهنيين من السوق المفتوحة لصالح مرؤوسيها. قد لا يكون للتعارف الطويل الأمد والولاء العالي للموظفين الخاضعين للتبعية أفضل تأثير على تطوير القسم. قد لا يتمتع المتخصص الداخلي بالخبرة الكافية في العمليات التجارية أو بناء اتصالات كفؤة مع المرؤوسين.
الأعمال التجارية الصغيرة. التوظيف الخارجي
على سبيل المثال، بالنسبة لأصحاب المشاريع الفردية الذين لديهم موظفين مكونين من 10 موظفين، فإن معدل دوران الموظفين، وفقا للإحصاءات، كما هو الحال في شركة كبيرة، هو 20٪. أي أنه من بين كل عشرة أشخاص، يتغير اثنان أو ثلاثة أو يذهبون إلى إجازة أمومة سنويًا. عادة ما يتم إجراء مقابلات مع المرشحين في الشركات الصغيرة من قبل المدير نفسه أو يقوم قسم الموارد البشرية باختيارهم بناءً على معايير المالك. وبالتالي، قد يكون الموظفون متشابهين مع بعضهم البعض في الصفات الشخصية، وهناك فرصة ضئيلة للعثور على شخص يتمتع بمهارات إدارية بين الموظفين.
الآن تم تأسيس النظام في الوكالة. قبل تعيين مدير من السوق المفتوحة، يقوم مساعد الموارد البشرية بمراجعة نماذج الطلبات. ترسل مقطع فيديو إلى المرشحين الذين يستوفون معايير الوكالة. يتحدث المخرج في الفيديو عن مهمة الوكالة وتحفيز الموظفين. من بين 100 مرشح تلقوا دعوة لمشاهدة الفيديو، شاهد حوالي 50 منهم الفيديو، وقام 20 بالرد وملء النموذج. وبهذه الطريقة، نقوم عمدًا بتصفية المرشحين غير المناسبين للوظيفة المقترحة.
يحتوي الاستبيان الداخلي على أسئلة، وهي بالفعل في مرحلة التحويل، تسمح لنا بالنظر في خبرة المدير وكفاءاته. من بين 20 طلبًا، يقوم المساعد بدعوة 10 مرشحين مناسبين للمقابلة. من بين 10 مدعوين، يأتي 7 أشخاص للمقابلة، وينجح واحد فقط. وبذلك نقضي على 99 شخصًا.
جزء من الاستبيان الداخلي للوكالة
إن “المؤيد” لتوظيف متخصص خارجي هو حقيقة أنه من غير المنطقي في الشركات الصغيرة قضاء عدة أشهر أو سنوات في تدريب موظف قد يغادر إلى شركة أخرى. تحتاج الشركات إلى النمو والتوسع. وللقيام بذلك، نحتاج إلى أشخاص يمكنهم القيام بمهام عادية وتخفيف عبء العمل على المالك. في هذه الحالة، من المناسب تعيين متخصص ذي خبرة لشغل منصب قيادي.
مناقشات ضد”. إن التوظيف من الخارج يعني تكاليف إضافية للشركة، والوقت الذي يقضيه المتخصص في العمليات الحالية، وعدم إمكانية استبدال كبار الموظفين. في بعض الأحيان يتعين على الشركة تغيير المديرين عدة مرات بسبب حقيقة أنهم لا يتناسبون مع الفريق. يؤدي الافتقار إلى الخبرة في التواصل الناجح مع مرؤوسين محددين في عملية العمل إلى حقيقة أن الفريق غير راضٍ عن الأسلوب المبتكر بشكل مفرط أو على العكس من ذلك الأسلوب المحافظ. قد يكون هذا بسبب الاستبداد أو الفصل المتسرع للمرؤوسين أو انخفاض التعاطف من المدير. وفي هذه الحالة، يتعين على الشركة استخدام ميزانية إضافية لتعيين مسؤول جديد.
أعمال متوسطة. التوظيف المشترك
بالنسبة للشركات المتوسطة الحجم، تعتبر طريقة الجمع نموذجية. كقاعدة عامة، تحتاج إلى مدير لكل 10 موظفين. إذا كان هناك من بين فريق مكون من 100 شخص شخص مناسب لمنصب إداري، فسيتم تعيينه رئيسًا للقسم. في هذه الحالة، يكون من الأسهل على الفريق التكيف. إذا لم يكن هناك مثل هذا الشخص، فسيتم إحضار متخصص من الخارج.
مع توسع مؤسسة متوسطة الحجم، يصبح خط أنابيب الموظفين أكبر، ويمكن ترقية الموظفين الداخليين. يمكن للموارد البشرية العليا، كما هو الحال في الشركات الكبيرة، اختيار الموظفين عن طريق تعيين مديرين يتمتعون بمؤهلات القائد مسبقًا. يتيح ذلك للمالك تقييم كيفية أدائه في منصب إداري وإعداده لشغل مناصب أعلى. في مثل هذا الاختيار، يجب عليك الاعتماد على السيرة الذاتية للمرشح: إذا قام شخص أقل من 30 عامًا بتغيير عدة وظائف، ولكن لم تتم ترقيته إلى أي منها، فمن المحتمل أنه سيبقى أيضًا في منصبه الأصلي في الشركة الجديدة. يرجع التردد في الحصول على الترقية إلى أسباب مختلفة. قد يكون هذا خوفًا من تحمل المسؤولية المالية والجماعية أو الكتل الداخلية أو لأسباب أخرى.
الوكالة حاليا في طور التوسع. نريد توسيع نطاق القسم الحالي للعمل مع المدونين. ويجري الآن تشكيل قسم للإعلان الخارجي (الإعلان على اللافتات في أماكن الحفلات الموسيقية والرياضية) وقسم للعلاقات الإعلامية. في البداية، سنقوم بتعيين مديرين مباشرين، ثم نقوم بتعيين أو جذب كبار المديرين، ثم نختار مديرًا. تتمثل خططنا في ترقية رئيسة القسم الحالية للعمل مع المدونين في المجالات الثلاثة، وتوظيف متخصصين من السوق المفتوحة لمنصبها ولمناصب رؤساء إدارتين جديدتين.
الجانب الإيجابي للطريقة المدمجة هو الموظفين القابلين للتبديل. في هذه الحالة، لن يواجه رائد الأعمال موقفًا يمرض فيه أحد كبار المديرين وتتوقف عمليات العمل. ستكون فرصة النمو الرأسي عاملاً محفزًا للمرشحين والموظفين.
السلبيات: التنافس بين المديرين المحتملين وما ينتج عنه من حالات الصراع، مما يقلل من كفاءة العمل. يمكن أن يؤدي عدم الرضا في الفريق عن الأخصائي المعين أيضًا إلى صراع خطير ويؤدي إلى إقالة القسم.
