Non è ancora vietato nella società pensare, analizzare, avere una propria opinione sulla realtà circostante e ai manager scegliere un modello per gestire la propria proprietà.
Il modello di gestione deve garantire un’elevata competitività, essere il più flessibile possibile alle mutevoli condizioni moderne, soddisfare gli interessi e i valori dei dipendenti e dei proprietari, dell’intero ambiente interessato ed essere conveniente. Il modello strategico di gestione della conoscenza, di cui abbiamo brevemente parlato nel precedente articolo “Uscire dalla crisi: è così semplice”, soddisfa questi requisiti.
Questo, a nostro avviso, è lo standard dell’arte strategica. Il percorso per raggiungerlo, sebbene accessibile, non è facile. Inoltre, lungo il percorso ti imbatti in molte offerte allettanti, suggerimenti, tecniche e strumenti efficaci. Naturalmente, puoi intraprendere il percorso rischioso di tentativi ed errori o implementare e adattare costantemente qualsiasi modello interessante.
Ma tutte queste azioni non garantiscono risultati senza una chiara comprensione delle specificità delle attività strategiche. E sono tali che, secondo G. Mintzberg, esistono 10 scuole (metodologie – autore) di strategia e almeno 5 sue definizioni. Il problema della loro integrazione non è stato ancora risolto nemmeno a livello scientifico. È ancora più difficile per i praticanti capirlo.
Sulla base del lavoro “Nuova strategia aziendale” del fondatore della teoria fondamentale della gestione strategica, I. Ansoff, e di un numero considerevole di scienziati di fama mondiale in questo campo, forniremo una breve (per quanto possibile) descrizione di il fenomeno strategico.
Decisioni operative e strategiche
Ecco come vengono suddivise tutte le decisioni gestionali. Il compito principale della gestione operativa è reagire e adattarsi agli attuali cambiamenti del mercato prestando attenzione alla qualità del prodotto, ai suoi costi e ai prezzi. La cosa principale è identificare e risolvere correttamente i problemi emergenti, compresi quelli a lungo termine. L’analisi e le decisioni sono dominate da informazioni numeriche (complete, specifiche, definite) che sono fattuali o prevedibili in modo abbastanza soddisfacente.
Quasi l’intero apparato gestionale lavora con compiti operativi, che diventano più complicati in assenza o inefficacia di attività strategiche. Poiché molti problemi operativi sono della stessa natura (per lo più soggettivi), il risultato è determinato dalla formazione professionale e dall’esperienza del personale dirigente, ma… . Nelle condizioni odierne in rapido e inaspettato cambiamento, la conoscenza e l’esperienza accumulate diventano inadatte a risolvere nuovi problemi. Le previsioni non si avverano. L’azienda non ha tempo per rispondere ai cambiamenti.
Anche la pianificazione e la gestione a lungo termine basate sull’analisi delle tendenze e sulle previsioni non aiutano. È necessaria una transizione verso una gestione strategica. Quest’ultima consiste nella scelta dell’area di attività dell’organizzazione, nell’analisi delle sue potenzialità e nella progettazione degli strumenti per il suo sviluppo. La questione centrale è la diversificazione dell’impresa.
Principali caratteristiche distintive del modello strategico:
- vengono utilizzate informazioni incomplete, di gruppo e probabilistiche;
- l’attenzione si sposta dall’analisi delle minacce e dei problemi del mercato all’esplorazione delle opportunità di mercato;
- l’adattamento alle condizioni di mercato è sostituito dalla massima gestione possibile della situazione di mercato, dalla creazione delle condizioni di mercato desiderate per l’impresa (tesi: la migliore previsione per il futuro è la sua creazione);
- i metodi quantitativi e digitali stanno lasciando il posto a quelli esperti;
- soluzioni promettenti (3-5 o più anni) diventano obbligatorie;
- sono poste crescenti richieste sugli obiettivi strategici.
Il risultato delle azioni strategiche e operative è simile e consiste nella scelta:
- cosa produrre;
- come produrre;
- come vendere;
- a chi vendere;
- dove vendere.
Differenze di novità, validità, valore e specificità (flessibilità).
Lascia che ti faccia un esempio pratico molto tipico. Uno specialista leader di una delle grandi imprese locali ha presentato come strategia un progetto per lo sviluppo di un nuovo tipo di prodotto utilizzando una nuova tecnologia, destinato all’implementazione in un nuovo mercato (anche estero).
La novità, l’importanza per l’impresa e la natura a lungo termine del progetto sono evidenti. La fattibilità pratica è dimostrata dalla piena disponibilità dell’impresa ad attuare il progetto: tutta la preparazione tecnica è stata completata (prima del rilascio del lotto pilota), tutti i termini contrattuali sono stati concordati e firmati con il cliente.
Tipi di decisioni strategiche
Di norma, in letteratura viene utilizzato il concetto generalizzato di “strategia”.
Sarebbe più corretto distinguere tre categorie:
- strategia
- pianificazione strategica
- gestione strategica (gestione).
Di tutte le definizioni di strategia, siamo più vicini a intenderla come le regole per prendere decisioni riguardanti il comportamento di un’impresa nell’ambiente esterno. Le regole determinano il contenuto specifico della strategia e la logica specifica del processo della sua formulazione e allo stesso tempo consentono l’originalità del contenuto della strategia.
La pianificazione strategica è un processo ripetuto periodicamente di revisione del sistema di strategie mantenendo la specializzazione settoriale dell’impresa (diversificazione sinergica).
La gestione strategica si differenzia dalla pianificazione strategica nello sviluppo di nuove aree di attività non tradizionali per l’impresa (diversificazione del conglomerato).
La strategia stessa può essere formalizzata formalmente (secondo le regole), o presente informalmente nella “testa del manager” sotto forma di un’immagine mentale del futuro. Ogni leader ha una strategia. Una strategia formalizzata è sufficiente per un uso relativamente a lungo termine nelle grandi imprese specializzate, che, di norma, occupano una posizione dominante nel mercato. La cerchia delle controparti è costante e non è necessaria nemmeno una pianificazione strategica.
Quanto più complesso e dinamico è l’ambiente esterno di un’impresa, tanto più elevati diventano i requisiti per la necessità e il contenuto della strategia. L’opinione diffusa sull’impossibilità di un’attività strategica in un ambiente turbolento e imprevedibile indica una confusione di concetti: a lungo termine e strategico (un piano a lungo termine in condizioni difficili è ingiustificato).
Ciascuno dei tre concetti può essere utilizzato a tre livelli: aziendale, aziendale, funzionale.
Il compito a livello aziendale è razionalizzare il programma di prodotti in diverse aree di prodotto e di mercato.
Il livello aziendale consente di tenere conto delle caratteristiche individuali di ciascuna area di business relativamente indipendente. Consigliato per strutture di rete complesse di un’organizzazione.
La sezione funzionale consente di ottenere strategie funzionali separate: finanziaria, gestione del personale, marketing, investimenti, risorse, prezzi, sociale, ecc. Le strategie a tutti i livelli sono sviluppate secondo un’unica metodologia unificata (schema di analisi strategica).
Problemi di implementazione
Il problema principale è cambiare il tipo di pensiero dell’intero staff, la formazione di una nuova cultura organizzativa, un’atmosfera creativa e la fiducia reciproca. È necessario raggiungere la lealtà di ciascun dipendente nei confronti dell’organizzazione e un senso di orgoglio, preoccupazione per i suoi successi e fallimenti. La responsabilità personale, il desiderio di auto-sviluppo, l’apprendimento, il senso di appartenenza ai risultati del proprio lavoro e del lavoro dell’intero team, l’autocontrollo, il comportamento creativo, l’ottimismo per il futuro e altri valori positivi dovrebbero diventare i principi fondamentali base del comportamento del personale.
Le difficoltà puramente “tecniche” sono associate ad un maggiore lavoro sull’analisi dell’ambiente esterno e su una più stretta interazione con l’ambiente. È necessario iniziare a lavorare sull’introduzione e sulla padronanza pratica di nuovi strumenti e metodi per lavorare con informazioni strategiche incomplete.
Abbiamo bisogno di seminari, corsi di formazione, master class e altre tecnologie di formazione per il personale. È possibile invitare specialisti delle risorse umane di terze parti per questi compiti. Le decisioni strategiche dirette dovrebbero essere prese da personale aziendale con qualità sviluppate di intelligenza, intuizione ed erudizione. Queste qualità si formano nel sistema di formazione, il cui apice è il modello di gestione della conoscenza. Uno stratega deve vedere ciò che gli altri non vedono e fare ciò che i concorrenti non fanno.
Le attività operative e strategiche si completano e si sviluppano a vicenda. Nelle attività operative si accumulano le informazioni necessarie per l’adozione di una strategia e la strategia determina il “corridoio” ottimale delle azioni operative.
