社会では、周囲の現実について考え、分析し、自分の意見を持つこと、そして管理者が自分の財産を管理するためのモデルを選択することはまだ禁じられていません。
管理モデルは、高い競争力を確保し、変化する現代の状況に可能な限り柔軟に対応し、スタッフとオーナーの利益と価値観、関心のある環境全体を満たし、手頃な価格である必要があります。前回の記事「危機からの脱却 – とてもシンプルです」で簡単に説明したナレッジ マネジメントの戦略モデルは、これらの要件を満たしています。
これが戦略芸術の標準であると私たちは考えています。そこへの道は、アクセス可能ではありますが、簡単ではありません。さらに、その過程で、多くの魅力的なオファー、ヒント、テクニック、効果的なツールに遭遇します。もちろん、試行錯誤という危険な道を選択することも、魅力的な 1 つのモデルを一貫して実装し、継続的に調整することもできます。
しかし、戦略的活動の詳細を明確に理解していなければ、これらすべての行動が結果を保証するわけではありません。そして、G. ミンツバーグによれば、戦略には 10 の流派 (方法論 – 著者) があり、少なくとも 5 つの定義があるほどです。それらの統合の問題は科学レベルでもまだ解決されていません。実践者にとってこれを理解することはさらに困難です。
戦略経営の基礎理論の創始者 I. アンゾフとこの分野の世界的に著名な科学者の多数による著作『新企業戦略』に基づいて、（可能な限り）簡潔に説明します。戦略的現象。
運営上および戦略上の決定
このようにして、すべての経営上の意思決定が分割されます。運用管理の主なタスクは、製品の品質、コスト、価格に注意を払い、現在の市場の変化に対応して適応することです。重要なことは、長期的な問題を含む新たな問題を正確に特定し、解決することです。分析と決定は、事実に基づく、または十分に予測可能な数値情報 (完全、具体的、明確) によって支配されます。
管理装置のほぼ全体が運用タスクを実行しますが、戦略的活動が存在しないか無効になると、タスクはより複雑になります。多くの運用上の問題は同じ性質のもの (ほとんどが主観的) であるため、結果は管理担当者の専門的なトレーニングと経験によって決まりますが、…今日の予期せぬ急速な状況変化においては、蓄積された知識や経験は新たな問題の解決には適さなくなります。予想は当たりません。会社には変化に対応する時間がありません。
傾向分析や予測に基づいた長期的な計画や管理も役に立ちません。戦略的経営への転換が必要です。後者は、組織の活動分野を選択し、その可能性を分析し、その発展のためのツールを設計することで構成されます。中心的な課題は企業の多角化です。
戦略モデルの主な特徴:
- 不完全な、グループおよび確率的な情報が使用されます。
- 市場の脅威や問題の分析から市場機会の探索に焦点が移ります。
- 市場状況への適応は、市場状況の可能な限りの管理、つまり企業にとって望ましい市場条件の創造に置き換えられます（理論: 将来に対する最善の予測はその創造である）
- 定量的かつデジタル的な手法が専門的な手法に取って代わられつつある
- 有望なソリューション（3 ～ 5 年以上）が必須となります。
- 戦略的目標に対する要求が高まっています。
戦略的行動と運用的行動の結果は同様であり、以下を選択することで構成されます。
- 何を作成するか;
- 作成方法;
- 販売方法;
- 誰に販売するか;
- 販売場所
新規性、有効性、価値、特異性（柔軟性）の違い。
非常に典型的な実践例を示しましょう。地元の大手企業の一流専門家は、新しい（さらには海外の）市場での導入を目的とした、新技術を使用した新しいタイプの製品の開発プロジェクトを戦略として提示しました。
新規性、企業にとっての重要性、そしてプロジェクトの長期的な性質は明らかです。実際的な実現可能性は、企業がプロジェクトを実装する完全な準備が整っていることによって証明されます。つまり、すべての技術的準備が (パイロット バッチのリリース前に) 完了しており、すべての契約条件が顧客と合意され、署名されています。
戦略的意思決定の種類
原則として、文献では「戦略」という一般化された概念が使用されます。
3 つのカテゴリを区別するのがより正確です。
- 戦略
- 戦略的計画
- 戦略的経営（マネジメント）
戦略の定義の中で、私たちはそれを外部環境における企業の行動に関する決定を下すためのルールとして理解することに近いです。ルールは、戦略の具体的な内容とその策定プロセスの具体的なロジックを決定するものであると同時に、戦略の内容の独自性を可能にするものである。
戦略計画は、企業の業界の専門性を維持しながら戦略体系を見直すプロセス（相乗的多角化）を定期的に繰り返すプロセスです。
戦略管理は、企業の新たな非伝統的な活動分野の開発（複合企業の多角化）において戦略計画とは異なります。
戦略自体は、（ルールに従って）正式に形式化されることも、将来の精神的なイメージの形で非公式に「マネージャーの頭」の中に存在することもできます。どのリーダーにも戦略があります。形式化された戦略は、一般に市場で支配的な地位を占める専門化された大企業で比較的長期的に使用するのに十分です。取引相手の輪は一定であり、戦略的な計画さえも必要ありません。
企業の外部環境が複雑かつダイナミックになればなるほど、戦略の必要性や内容に対する要求も高まります。激動の予測不可能な環境では戦略的活動は不可能であるという広く広まった意見は、長期と戦略という概念の混同を示している（困難な状況での長期計画は正当化されない）。
3 つの概念はそれぞれ、企業、ビジネス レベル、機能の 3 つのレベルで使用できます。
企業レベルのタスクは、いくつかの製品および市場分野で製品プログラムを合理化することです。
ビジネス レベルを使用すると、比較的独立した各ビジネス領域の個別の特徴を考慮することができます。組織の複雑なネットワーク構造に推奨されます。
機能セクションでは、財務、人事管理、マーケティング、投資、リソース、価格設定、ソーシャルなどの個別の機能戦略を取得できます。すべてのレベルの戦略は、単一の統一された方法論 (戦略分析スキーム) に従って開発されます。
実装上の問題
主な問題は、スタッフ全体の考え方を変え、新しい組織文化、創造的な雰囲気、相互信頼を形成することです。各従業員の組織に対する忠誠心と誇りの感覚、組織の成功と失敗に対する関心を達成する必要があります。個人の責任、自己啓発への欲求、学習、自分の仕事の結果とチーム全体の仕事に対する当事者意識、自制心、創造的な行動、将来についての楽観主義、その他のポジティブな価値観が重要となるべきです。スタッフの行動の基本。
純粋に「技術的」な問題は、外部環境の分析や環境との緊密な相互作用の増加に関連しています。不完全な戦略情報を扱うための新しいツールや方法を導入し、実際に習得する作業を開始する必要があります。
スタッフ向けのセミナー、トレーニング、マスタークラス、その他のトレーニング技術が必要です。これらのタスクのために、サードパーティの HR スペシャリストを招待することが可能です。直接的な戦略的決定は、知性、直観、博識といった高度な資質を備えた企業担当者によって行われるべきです。これらの資質はトレーニング システムで形成され、その頂点はナレッジ マネジメント モデルです。戦略家は、他の人が見ていないものを見て、競合他社がやっていないことを実行しなければなりません。
運営活動と戦略活動は相互に補完し、発展させます。運用活動では、戦略を採用するために必要な情報が蓄積され、戦略によって最適な運用行動の「回廊」が決まります。
