위임: 기본 원칙 및 방법

위임: 기본 원칙 및 방법
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위임은 조직이나 기업의 인사 계층 내에서 업무나 기능의 일부를 이전하거나 재분배하는 것입니다.

기본적으로 모든 작업 프로세스는 권한 위임으로 구성됩니다. 결국 이것은 잘 조율된 팀의 작업입니다. 동시에 회사의 성공은 기본 원칙과 방법의 올바른 이해와 구현의 정확성에 달려 있습니다. 부정확하거나 제한된 권한 위임은 작업 프로세스 전체와 팀의 전반적인 분위기에 극도로 부정적인 영향을 미칩니다.

동시에 성공 수준은 작업에 적극적이고 민감한 부분을 차지하기를 원하지 않고 전체 작업량을 구조 단위로 이전하고 구현을 통제하지 않는 부도덕한 관리와 지나치게 과도한 관리 모두와 동일하게 떨어집니다. 개별적으로 문제를 해결하는 것을 선호하는 신중하고 책임감 있는 상사.

첫 번째 경우 전문성이 부족한 경우 두 번째 옵션은 작업 프로세스의 모든 단계와 복잡성을 잘 알고 있지만 훌륭한 관리자의 기본 기술이없는 일류 전문가 중에서 종종 발견됩니다. 이는 작업을 올바르게 설정하고 효과적이고 적시에 완료하는 능력입니다.

전략적 결정 – 평판이 좋은 과학자의 조언
전략적 결정 – 평판이 좋은 과학자의 조언
세계적인 성공 심리학 전문가인 Brian Tracy는 위임을 다음과 같이 우아하게 정의합니다. “관리 기술은 다른 사람의 노력을 통해 결과를 얻는 것입니다.” 그는 또한 여전히 위임에 대한 두려움에 사로잡혀 있는 사람들에게 훌륭한 조언을 제공합니다. 직원에게 임무를 설정하고 그를 내버려 두십시오. 과도한 통제는 부하 직원의 사기를 떨어뜨릴 뿐만 아니라 모든 책임을 상사에게 전가할 수 있는 좋은 기반을 만들어 침체와 경력 및 개인 성장의 의식적인 거부로 이어집니다.

조언: 관리자와 높은 자격을 갖춘 전문가를 구별하는 것이 무엇인지 기억할 필요가 있습니다. 첫 번째 사람은 프로세스의 기술적 측면을 완전히 인식하지 못할 수도 있지만 작업을 설정하고 구현을 위한 주요 방법을 결정하며 결과에 대해 전적인 책임을 질 수 있어야 합니다. 그렇지 않으면 가장 높은 자격을 갖추고 있더라도 불법적인 직위를 정당화할 수 없습니다.

위임의 기본 원칙

권한 위임에는 몇 가지 주요 원칙이 있으며 이를 적용하면 관리자가 건전한 분위기와 적절하게 조직된 작업 프로세스를 받을 수 있습니다.

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작업 설정 지우기

수행자에게는 주요 목적 및 추가 정보를 포함하여 향후 작업 전체가 제공되어야 합니다. 동시에, 책임에 대한 틀을 설정하는 것이 중요합니다. 비록 결과에 대한 주요 부담은 관리자에게 있지만, 수행자는 기한을 지키지 못하거나 놓친 경우의 결과를 인지해야 합니다. 중요성 수준, 결과가 나쁘거나 불충분한 경우의 위험 정도, 회사에 대한 전망 등 일반적인 상황을 개략적으로 설명하는 것은 잘못된 것이 아닙니다. 이는 연주자의 충분한 동기 부여를 위해 필요합니다.

책임 수준 및 척도 선택

목표 설정에 도움이 되는 5가지 수준의 통제, 자유 및 책임 수준이 있습니다. 작업을 재분배할 때 수행자의 수준(직원, 그룹 또는 구조 단위)을 올바르게 평가해야 합니다.

  • 레벨 1 – 엄격한 복종 및 지침 준수, 실행 프로세스 및 기간에 대한 통제 강화(일상 업무, 사무 업무, 기술 업무에 적합).
  • 레벨 2 – 직원에게는 필요한 실행 방법을 선택할 권리가 있지만 그러한 자유는 경영진의 의무적 승인으로 제한됩니다(전문가가 해당 작업에 대해 더 잘 알고 있는 경우에 사용됨). 기술적 세부사항을 제시하고 문제 해결을 위한 최단 경로를 제안할 수 있습니다.
  • 레벨 3 – 브리핑은 본질적으로 필수가 아닌 권고이지만 직원은 작업의 각 단계가 끝날 때 보고서를 제공해야 합니다(수행자는 해당 분야에 대한 충분한 역량이나 경험이 있음). 유사한 작업 수행).
  • 레벨 4 – 직원은 할당된 작업의 전체 주기를 준비하고 완료할 수 있으며, 문제를 독립적으로 해결하기 위한 방법과 방법을 선택할 권리가 있지만 담당 부서에 보고할 의무가 있습니다. 구현 단계에 대해 관리자에게 설명합니다(일반적으로 시간 범위가 엄격하게 제한되고 결과에 대해 전적인 책임을 지는 부서, 부서 및 그룹의 책임자에게 위임할 때 사용됩니다).
  • 레벨 5 – 문제 해결에 있어서 무제한적인 행동의 자유, 시간 프레임이나 제한 없음 – 창의성과 관련된 작업이나 위험이 없는 작업에 자주 사용됩니다.
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명확화 및 보고를 위한 토론 및 피드백 기회

직원이 목표와 우선 순위를 올바르게 이해하고 책임 수준을 이해하는지 확인하는 것이 필요합니다. 동시에 목표 달성에 어려움이나 장애가 발생하는 경우 관리자에게 연락할 수 있는 기회를 제공해야 합니다.

자질, 직무, 자격에 따른 권한 분배

권한 위임은 사람에서 사람으로의 권한 이전이 아니라 직위 간 분배를 포함하므로 적절한 업무 조직을 통해 이 원칙은 직무 설명을 기반으로 합니다. 그러나 인적 요소도 그다지 중요하지 않으며 작업량 수준, 부하 직원의 개인적 자질, 기밀 정보에 대한 액세스 권한 등 현재 상황도 고려해야 합니다.

하급 경영진 유치 기회

특정 전문가와 수행자에게 의지하면 종종 좋은 결과를 얻을 수 있습니다. 이러한 직원은 매일 업무 프로세스의 미묘한 차이에 직면하는데, 하급 관리자에게 직접 작업을 할당하면 시간이 절약되고 비표준 또는 특정 솔루션을 통해 작업을 보다 효율적으로 처리할 수 있습니다.

기업 전략: 수립 및 구현
기업 전략: 수립 및 구현

업무 프로세스의 개방성

각 직원은 전체 작업을 인식하고 구현 계층을 이해하며 프로세스 참가자와 쉽게 연락하여 필요한 정보를 얻거나 특정 프로젝트에 대해 협력할 수 있어야 합니다.

권한의 역위임이나 승인 없이 공식 계층을 통한 양도 금지

부서장은 전문가 간에 프로젝트 단계를 분배할 권리가 있지만, 업무의 전체 수행을 부하 직원이나 관련 부서에 양도하거나 관리자의 책임을 이용하여 권한 수락을 거부해서는 안 됩니다.

회사 내 기본 위임 방식

  • 일반 작업 설명 – 기업의 구조적 부서에 작업을 분배할 때 사용됩니다.
  • 자세한 지침 – 직원의 자격이 충분하지 않은 경우 사용됩니다(비표준 할당 또는 연수생 교육.
  • 여러 집행자에게 병렬 할당 – 하나의 프로젝트를 여러 집행자에게 동시에 이전하는 것은 경쟁이 필요하고 최상의 결과나 전략을 선택할 수 있는 능력이 있는 경우 효과적일 수 있습니다.
  • 구조 단위 간 병렬 배포 – 공통 작업을 다양한 수준과 자격을 갖춘 전문가가 필요한 블록과 단계로 나누는 데 적합합니다.

권한의 종류와 관리의 집중

권한은 2가지 유형으로 나뉩니다(“마트료시카” 및 “헤링본” 원칙에 따라).

  1. 중앙 집중식(책임 이전 없음) – 위의 모든 부서, 부서 및 그룹의 활동을 규제하는 것이 특징이며 최고 경영진부터 최하위 직원까지 모든 직원이 개발 및 승인된 규정이 적용됩니다.
  2. 분산형 – 대규모 작업은 최고 경영진 앞에 설정되며, 최고 경영진은 이를 해결하기 위한 방법을 독립적으로 찾고 부하 직원에게 작업의 일부를 재분배할 수 있는 권한을 부여받습니다.
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실제로 이러한 두 유형은 서로 얽혀 있습니다. 효과적인 관리를 통해 상황에 따라 사용이 달라지며 서로 병렬로 존재합니다. 과도한 관리 중앙 집중화는 경고 신호입니다. 그 징후가 눈에 띄게 나타납니다. 작업이 중복되고 마감일을 놓치고 수행자 직원이 증가하지만 생산성은 여전히 ​​​​낮습니다.

위임은 왜 진행되며 왜 필요한가요?

권한 위임은 상사를 최대한 구제하여 상사가 일상적인 업무에서 벗어나 더 복잡한 문제를 해결하도록 고안되었습니다. 이 원칙에는 “언로드” 및 시간 확보 기능 외에도 전문가 수준 향상, 추가 동기 부여 및 직원의 전문적 성장과 같은 다른 작업이 있습니다.

유능한 관리자는 업무를 전체적으로 볼 수 있어야 하고, 문제 해결 방법을 알고, 이를 수행할 자격을 갖춘 전문가로 구성된 직원을 보유해야 합니다. 잘 조직된 작업 팀은 각 부서의 기능과 업무에 대한 명확한 이해를 바탕으로 원활하게 운영되는 메커니즘이어야 합니다.

위임의 주요 목적

올바른 권한 위임을 통해 더 많은 문제를 해결하고, 더 효과적으로 목표를 달성하며, 상호 호환성을 보장할 수 있습니다. 결과적으로, 그러한 회사는 경험이 부족한 관리자의 지도력 하에 직원이 일하는 회사보다 시장에서 경쟁 우위를 얻을 가능성이 더 높습니다.

위임의 장점, 어려움 및 문제점

대부분의 경우 권한 위임의 결과를 활용하지 못하게 하는 작업 프로세스의 잘못된 구성(예: 기업 문서 흐름 개발 오류)입니다. 작업을 구두로 배포하거나 종이 기록을 사용하는 습관으로는 특정 수행자나 작업 단계를 추적할 수 없습니다. 적절한 위임이 있더라도 각 직원이 책임 분배와 실행 단계를 볼 수 있는 시스템을 관리할 필요가 있습니다.

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성공의 두 번째 중요한 요소는 연간 인증입니다. 이 절차를 가볍게 여겨서는 안 됩니다. 직원 인터뷰를 적절하게 수행하면 직원의 잠재력이 드러나고 책임 그룹이 결정되며 개인의 자질과 열망이 평가됩니다. 이러한 인증의 주요 아이디어는 밸러스트를 제거하여 인력 예비를 업데이트하는 것이 아니라 특정 직원에게 맡기는 데 어떤 유형의 작업이 더 효과적인지 이해하는 것입니다.

테스트할 때 심리적 요인을 평가하는 것이 중요합니다. 동일한 위치에 있는 작업자는 다릅니다. 일부는 시간적 압박 속에서 자신을 최대한 표현할 수 있고 스트레스에 강하고, 다른 일부는 불가항력으로 인해 손실되지만 대량 작업에는 필수 불가결합니다. 서류 작업이나 일상적인 작업을 수행하며 세부 사항에 부지런하고 세심한 주의를 기울입니다.

Kaizen: 일본 관리 시스템의 작동 방식
Kaizen: 일본 관리 시스템의 작동 방식

위임의 명백한 이점은 금전적 보상(보너스 및 보너스) 형태의 동기를 경력 성장 및 지속적인 발전에 대한 전망으로 대체할 수 있다는 것입니다. 직원과 대화할 때 이 요소를 잊어서는 안 됩니다. 결국 많은 사람들은 일련의 유사한 임무가 그들을 빨아들이기 때문에 경쟁사에게 안정성을 남겨두고 잠재 고객을 보지 않고 새로운 것을 시도하지 않는 사람은 깨닫기 위해 그만 두어야 합니다. 그의 직업적 포부.

권한 위임의 주요 목표인 업무 프로세스의 효율성과 직원의 동기 부여를 달성하는 과정에서 다른 어려움이 발생합니다. 그 중 하나는 직원의 수준을 정확하게 평가할 수 없음, 직원의 책임 및 자격 수준에 대한 불신, 심지어 리더를 교체하겠다고 위협하는 경쟁자 개발을 꺼리는 것입니다.

종종 극복할 수 없는 장벽은 관리자의 훨씬 더 큰 책임에 대한 인식입니다. 결국 작업이 실패하거나 품질이 낮은 경우 수행자는 일반적으로 질책이나 벌금만 감수하는 반면 최고 경영진은 항상 피해를 알고 있습니다. 이는 회사 전체에 발생할 수 있습니다.

척도의 한쪽에는 개인적인 위험과 불편함이 있고, 다른 한쪽에는 회사의 성공과 번영이 있습니다. 직장에서 전체 시스템을 구성하고 대규모 문제 설정부터 해결의 가장 작은 뉘앙스까지주기를 설정하는 능력이 좋은 관리자의 전화 카드가 될 것임을 이해하는 것이 중요합니다. 관리자와 일반 전문가를 구별하는 것은 바로 이것이며, 보수 시스템에서도 이러한 위치를 구별합니다.