Het is in de samenleving nog niet verboden om na te denken, te analyseren, een eigen mening te hebben over de omringende realiteit, en voor managers om een model te kiezen voor het beheer van hun eigen bezit.
Het managementmodel moet zorgen voor een hoog concurrentievermogen, zo flexibel mogelijk zijn in veranderende moderne omstandigheden, voldoen aan de belangen en waarden van personeel en eigenaren, de gehele geïnteresseerde omgeving, en betaalbaar zijn. Het strategische model van kennismanagement, dat we kort hebben besproken in het vorige artikel ‘Uit de crisis – zo simpel is het’, voldoet aan deze eisen.
Dit is naar onze mening de standaard van strategische kunst. De weg er naartoe, hoewel toegankelijk, is niet gemakkelijk. Bovendien kom je onderweg veel verleidelijke aanbiedingen, tips, technieken en effectieve tools tegen. Natuurlijk kunt u het risicovolle pad van vallen en opstaan bewandelen of elk aantrekkelijk model consequent implementeren en voortdurend aanpassen.
Maar al deze acties garanderen geen resultaten zonder een duidelijk begrip van de specifieke kenmerken van strategische activiteiten. En ze zijn zodanig dat er volgens G. Mintzberg 10 scholen (methodologieën – auteur) van strategie zijn en minstens 5 van de definities ervan. Het probleem van hun integratie is zelfs op wetenschappelijk niveau nog niet opgelost. Voor beoefenaars is het nog moeilijker om dit te begrijpen.
Gebaseerd op het werk ‘New Corporate Strategy’ van de grondlegger van de basistheorie van strategisch management, I. Ansoff, en een aanzienlijk aantal wereldberoemde wetenschappers op dit gebied, zullen we een korte (voor zover mogelijk) beschrijving geven van het strategische fenomeen.
Operationele en strategische beslissingen
Zo zijn alle managementbeslissingen verdeeld. De belangrijkste taak van het operationeel management is het reageren op en aanpassen aan de huidige marktveranderingen door aandacht te besteden aan de productkwaliteit, de kosten en prijzen ervan. Het belangrijkste is om opkomende problemen, ook op de lange termijn, correct te identificeren en op te lossen. Analyse en beslissingen worden gedomineerd door numerieke informatie (compleet, specifiek, definitief) die feitelijk of zeer bevredigend voorspelbaar is.
Vrijwel het gehele managementapparaat werkt met operationele taken, die ingewikkelder worden door de afwezigheid of ineffectiviteit van strategische activiteiten. Omdat veel operationele problemen van dezelfde aard zijn (meestal subjectief), wordt het resultaat bepaald door de professionele opleiding en ervaring van het managementpersoneel, maar… . In de huidige snel en onverwacht veranderende omstandigheden worden de opgebouwde kennis en ervaring ongeschikt voor het oplossen van nieuwe problemen. De voorspellingen komen niet uit. Het bedrijf heeft geen tijd om op veranderingen te reageren.
Ook langetermijnplanning en -management op basis van trendanalyse en forecasting helpt niet. Een transitie naar strategisch management is noodzakelijk. Dit laatste bestaat uit het kiezen van het activiteitengebied van de organisatie, het analyseren van het potentieel ervan en het ontwerpen van hulpmiddelen voor de ontwikkeling ervan. Het centrale vraagstuk is de diversificatie van de onderneming.
Belangrijkste onderscheidende kenmerken van het strategische model:
- Er wordt gebruik gemaakt van onvolledige, groeps- en probabilistische informatie;
- de focus verschuift van het analyseren van marktbedreigingen en -problemen naar het verkennen van marktkansen;
- aanpassing aan de marktomstandigheden wordt vervangen door het maximaal mogelijke beheer van de marktsituatie, het creëren van marktomstandigheden die gewenst zijn voor de onderneming (stelling: de beste voorspelling voor de toekomst is de creatie ervan);
- kwantitatieve en digitale methoden maken plaats voor deskundige;
- veelbelovende oplossingen (3-5 jaar of meer) worden verplicht;
- er worden steeds hogere eisen gesteld aan strategische doelen.
Het resultaat van strategische en operationele acties is vergelijkbaar en bestaat uit het kiezen van:
- wat te produceren;
- hoe te produceren;
- hoe te verkopen;
- aan wie te verkopen;
- waar te verkopen.
Verschillen in nieuwheid, geldigheid, waarde en specificiteit (flexibiliteit).
Ik zal u een heel typisch praktijkvoorbeeld geven. Een vooraanstaande specialist van een van de grote lokale ondernemingen presenteerde als strategie een project voor de ontwikkeling van een nieuw type product met behulp van nieuwe technologie, bedoeld voor implementatie in een nieuwe (zelfs buitenlandse) markt.
De nieuwigheid, het belang voor de onderneming en het langetermijnkarakter van het project liggen voor de hand. De praktische haalbaarheid blijkt uit de volledige bereidheid van de onderneming om het project uit te voeren: alle technische voorbereidingen zijn voltooid (vóór de release van de pilotbatch), alle contractuele voorwaarden zijn overeengekomen en ondertekend met de klant.
Soorten strategische beslissingen
In de literatuur wordt doorgaans het algemene concept ‘strategie’ gebruikt.
Het zou juister zijn om drie categorieën te onderscheiden:
- strategie
- strategische planning
- strategisch management (management).
Van alle definities van strategie zijn we het dichtst bij het begrijpen ervan als de regels voor het nemen van beslissingen met betrekking tot het gedrag van een onderneming in de externe omgeving. De regels bepalen de specifieke inhoud van de strategie en de specifieke logica van het proces van het formuleren ervan, en laten tegelijkertijd de originaliteit van de inhoud van de strategie toe.
Strategische planning is een periodiek herhaald proces waarbij het systeem van strategieën wordt herzien, terwijl de sectorspecialisatie van de onderneming behouden blijft (synergetische diversificatie).
Strategisch management verschilt van strategische planning bij de ontwikkeling van nieuwe, niet-traditionele activiteitengebieden voor de onderneming (conglomeraatdiversificatie).
De strategie zelf kan formeel worden geformaliseerd (volgens de regels), of informeel aanwezig zijn in het ‘hoofd van de manager’ in de vorm van een mentaal beeld van de toekomst. Iedere leider heeft een strategie. Een geformaliseerde strategie is voldoende voor gebruik op relatief lange termijn in grote gespecialiseerde ondernemingen, die in de regel een dominante positie op de markt innemen. De kring van tegenpartijen is constant en zelfs strategische planning is niet nodig.
Hoe complexer en dynamischer de externe omgeving van een onderneming is, hoe hoger de eisen aan de noodzaak en inhoud van de strategie worden. De wijdverbreide mening over de onmogelijkheid van strategische activiteit in een turbulente, onvoorspelbare omgeving duidt op een verwarring van de concepten: lange termijn en strategisch (een langetermijnplan in moeilijke omstandigheden is niet gerechtvaardigd).
Elk van de drie concepten kan op drie niveaus worden gebruikt: bedrijfsniveau, bedrijfsniveau en functioneel niveau.
De taak op bedrijfsniveau is het rationaliseren van het productprogramma op verschillende product- en marktgebieden.
Op bedrijfsniveau kunt u rekening houden met de individuele kenmerken van elk relatief onafhankelijk bedrijfsgebied. Aanbevolen voor complexe netwerkstructuren van een organisatie.
In het functionele gedeelte kunt u afzonderlijke functionele strategieën verkrijgen: financieel, personeelsbeheer, marketing, investeringen, middelen, prijzen, sociaal, enz. Strategieën op alle niveaus worden ontwikkeld volgens één uniforme methodologie (strategisch analyseschema).
Implementatieproblemen
Het grootste probleem is het veranderen van het soort denken van het voltallige personeel, de vorming van een nieuwe organisatiecultuur, een creatieve sfeer en wederzijds vertrouwen. Het is noodzakelijk om de loyaliteit van elke medewerker aan de organisatie en een gevoel van trots en zorg voor zijn successen en mislukkingen te bereiken. Persoonlijke verantwoordelijkheid, het verlangen naar zelfontwikkeling, leren, een gevoel van eigenaarschap over de resultaten van het eigen werk en het werk van het hele team, zelfbeheersing, creatief gedrag, optimisme over de toekomst en andere positieve waarden moeten de belangrijkste worden. basis van het gedrag van het personeel.
Zuiver ‘technische’ problemen houden verband met meer werk aan het analyseren van de externe omgeving en een nauwere interactie met de omgeving. Het is noodzakelijk om te beginnen met het introduceren en praktisch beheersen van nieuwe instrumenten en methoden voor het werken met onvolledige strategische informatie.
We hebben seminars, trainingen, masterclasses en andere trainingstechnologieën voor het personeel nodig. Het is mogelijk om voor deze taken externe HR-specialisten uit te nodigen. Directe strategische beslissingen moeten worden genomen door bedrijfspersoneel met ontwikkelde kwaliteiten op het gebied van intelligentie, intuïtie en eruditie. Deze kwaliteiten worden gevormd in het opleidingssysteem, waarvan het hoogtepunt het kennismanagementmodel is. Een strateeg moet zien wat anderen niet zien en doen wat concurrenten niet doen.
Operationele en strategische activiteiten vullen elkaar aan en ontwikkelen elkaar. Bij operationele activiteiten wordt informatie verzameld die nodig is voor het aannemen van een strategie, en de strategie bepaalt de optimale ‘corridor’ van operationele acties.
