Ainda não é proibido na sociedade pensar, analisar, ter opinião própria sobre a realidade envolvente e aos gestores escolher um modelo de gestão do seu património.
O modelo de gestão deve garantir elevada competitividade, ser o mais flexível possível nas mudanças das condições modernas, atender aos interesses e valores dos funcionários e proprietários, de todo o ambiente interessado, e ser acessível. O modelo estratégico de gestão do conhecimento, que discutimos brevemente no artigo anterior “Fora da crise – é simples assim”, atende a esses requisitos.
Este, em nossa opinião, é o padrão da arte estratégica. O caminho para isso, embora acessível, não é fácil. Além disso, ao longo do caminho você encontrará muitas ofertas, dicas, técnicas e ferramentas eficazes tentadoras. É claro que você pode seguir o caminho arriscado de tentativa e erro ou implementar consistentemente e ajustar continuamente qualquer modelo atraente.
Mas todas estas ações não garantem resultados sem uma compreensão clara das especificidades das atividades estratégicas. E são tais que, segundo G. Mintzberg, existem 10 escolas (metodologias – autor) de estratégia e pelo menos 5 das suas definições. O problema da sua integração ainda não foi resolvido nem mesmo a nível científico. É ainda mais difícil para os profissionais entenderem isso.
Com base no trabalho “Nova Estratégia Corporativa” do fundador da teoria básica da gestão estratégica, I. Ansoff, e de um número considerável de cientistas mundialmente famosos nesta área, daremos uma breve (na medida do possível) descrição de o fenômeno estratégico.
Decisões operacionais e estratégicas
É assim que todas as decisões de gestão são divididas. A principal tarefa da gestão operacional é reagir e adaptar-se às mudanças atuais do mercado, prestando atenção à qualidade do produto, ao seu custo e aos preços. O principal é identificar e resolver corretamente os problemas emergentes, inclusive os de longo prazo. A análise e as decisões são dominadas por informações numéricas (completas, específicas, definidas) que são factuais ou satisfatoriamente previsíveis.
Quase todo o aparato de gestão trabalha com tarefas operacionais, que se tornam mais complicadas na ausência ou ineficácia das atividades estratégicas. Como muitos problemas operacionais são da mesma natureza (em sua maioria subjetivos), o resultado é determinado pela formação profissional e experiência do pessoal de gestão, mas… . Nas atuais condições de mudança rápida e inesperada, o conhecimento e a experiência acumulados tornam-se inadequados para a resolução de novos problemas. As previsões não se concretizam. A empresa não tem tempo para responder às mudanças.
O planeamento e a gestão a longo prazo baseados na análise e previsão de tendências também não ajudam. É necessária uma transição para a gestão estratégica. Este último consiste em escolher a área de atuação da organização, analisar o seu potencial e desenhar ferramentas para o seu desenvolvimento. A questão central é a diversificação do empreendimento.
Principais características distintivas do modelo estratégico:
- são utilizadas informações incompletas, grupais e probabilísticas;
- o foco muda da análise de ameaças e problemas de mercado para a exploração de oportunidades de mercado;
- a adaptação às condições de mercado é substituída pela máxima gestão possível da situação de mercado, pela criação das condições de mercado desejadas para a empresa (tese: a melhor previsão para o futuro é a sua criação);
- métodos quantitativos e digitais estão dando lugar aos métodos especializados;
- soluções promissoras (3-5 ou mais anos) tornam-se obrigatórias;
- exigências crescentes são colocadas em metas estratégicas.
O resultado das ações estratégicas e operacionais é semelhante e consiste na escolha de:
- o que produzir;
- como produzir;
- como vender;
- para quem vender;
- onde vender.
Diferenças em novidade, validade, valor e especificidade (flexibilidade).
Deixe-me dar um exemplo prático muito típico. Um importante especialista de uma das grandes empresas locais apresentou como estratégia um projeto de desenvolvimento de um novo tipo de produto utilizando novas tecnologias, destinado à implementação num novo mercado (mesmo estrangeiro).
A novidade, a importância para a empresa e a natureza de longo prazo do projeto são óbvias. A viabilidade prática é comprovada pela total prontidão do empreendimento para implementar o projeto: toda a preparação técnica foi concluída (antes do lançamento do lote piloto), todos os termos contratuais foram acordados e assinados com o cliente.
Tipos de decisões estratégicas
Via de regra, o conceito generalizado de “estratégia” é utilizado na literatura.
Seria mais correto distinguir três categorias:
- estratégia
- planejamento estratégico
- gestão estratégica (gestão).
De todas as definições de estratégia, estamos mais perto de entendê-la como as regras para a tomada de decisões relativas ao comportamento de uma empresa no ambiente externo. As regras determinam o conteúdo específico da estratégia e a lógica específica do processo da sua formulação e ao mesmo tempo permitem a originalidade do conteúdo da estratégia.
O planejamento estratégico é um processo repetido periodicamente de revisão do sistema de estratégias, mantendo a especialização setorial da empresa (diversificação sinérgica).
A gestão estratégica difere do planejamento estratégico no desenvolvimento de novas áreas de atuação não tradicionais para a empresa (diversificação do conglomerado).
A estratégia em si pode ser formalizada (de acordo com as regras) ou informalmente presente na “cabeça do gestor” na forma de uma imagem mental do futuro. Todo líder tem uma estratégia. Uma estratégia formalizada é suficiente para utilização a relativamente longo prazo em grandes empresas especializadas, que, via de regra, ocupam uma posição dominante no mercado. O círculo de contrapartes é constante e nem mesmo o planejamento estratégico é necessário.
Quanto mais complexo e dinâmico for o ambiente externo de uma empresa, maiores se tornarão os requisitos para a necessidade e o conteúdo da estratégia. A opinião generalizada sobre a impossibilidade de atividade estratégica num ambiente turbulento e imprevisível indica uma confusão dos conceitos: longo prazo e estratégico (um plano de longo prazo em condições difíceis é injustificado).
Cada um dos três conceitos pode ser usado em três níveis: corporativo, empresarial e funcional.
A tarefa do nível corporativo é racionalizar o programa de produtos em diversas áreas de produtos e mercados.
O nível de negócio permite levar em consideração as características individuais de cada área de negócio relativamente independente. Recomendado para estruturas de rede complexas de uma organização.
A seção funcional permite obter estratégias funcionais separadas: financeira, gestão de pessoal, marketing, investimento, recursos, preços, social, etc. As estratégias em todos os níveis são desenvolvidas de acordo com uma metodologia única e unificada (esquema de análise estratégica).
Problemas de implementação
O principal problema é a mudança do pensamento de todo o quadro, a formação de uma nova cultura organizacional, um clima criativo e de confiança mútua. É preciso conquistar a fidelidade de cada colaborador à organização e o sentimento de orgulho, preocupação com seus sucessos e fracassos. A responsabilidade pessoal, o desejo de autodesenvolvimento, o aprendizado, o senso de propriedade dos resultados do próprio trabalho e do trabalho de toda a equipe, o autocontrole, o comportamento criativo, o otimismo em relação ao futuro e outros valores positivos devem se tornar o base no comportamento do pessoal.
Dificuldades puramente “técnicas” estão associadas ao aumento do trabalho de análise do ambiente externo e à interação mais próxima com o meio ambiente. É necessário começar a trabalhar na introdução e no domínio prático de novas ferramentas e métodos de trabalho com informações estratégicas incompletas.
Precisamos de seminários, treinamentos, master classes e outras tecnologias de treinamento para funcionários. É possível convidar especialistas terceirizados de RH para essas tarefas. As decisões estratégicas diretas devem ser tomadas por pessoal empresarial com qualidades desenvolvidas de inteligência, intuição e erudição. Essas qualidades são formadas no sistema de formação, cujo ápice é o modelo de gestão do conhecimento. Um estrategista deve ver o que os outros não veem e fazer o que os concorrentes não fazem.
As atividades operacionais e estratégicas complementam-se e desenvolvem-se mutuamente. Nas atividades operacionais, acumulam-se as informações necessárias para a adoção de uma estratégia, e a estratégia determina o “corredor” ideal de ações operacionais.
