Belum dilarang dalam masyarakat untuk berpikir, menganalisa, mempunyai pendapat sendiri tentang kenyataan disekitarnya, dan bagi pengelola untuk memilih model dalam mengelola hartanya sendiri.
Model manajemen harus menjamin daya saing yang tinggi, sefleksibel mungkin dalam mengubah kondisi modern, memenuhi kepentingan dan nilai-nilai staf dan pemilik, seluruh lingkungan yang berkepentingan, dan terjangkau. Model strategis manajemen pengetahuan, yang telah kita bahas secara singkat di artikel sebelumnya “Keluar dari krisis – sesederhana itu,” memenuhi persyaratan ini.
Ini menurut kami adalah standar seni strategis. Jalan menuju ke sana, meski bisa diakses, tidaklah mudah. Selain itu, sepanjang perjalanan Anda menemukan banyak tawaran, tip, teknik, dan alat yang menggiurkan. Tentu saja, Anda dapat mengambil jalur coba-coba yang berisiko atau secara konsisten menerapkan dan terus menyesuaikan model mana pun yang menarik.
Namun semua tindakan ini tidak menjamin hasil tanpa pemahaman yang jelas tentang aktivitas strategis secara spesifik. Dan menurut G. Mintzberg, ada 10 aliran (metodologi – penulis) strategi dan setidaknya 5 definisinya. Masalah integrasi mereka belum terpecahkan bahkan pada tingkat ilmiah. Bahkan lebih sulit lagi bagi praktisi untuk memahami hal ini.
Berdasarkan karya “Strategi Perusahaan Baru” oleh pendiri teori dasar manajemen strategis, I. Ansoff, dan sejumlah besar ilmuwan terkenal dunia di bidang ini, kami akan memberikan gambaran singkat (sejauh mungkin) tentang fenomena strategis.
Keputusan operasional dan strategis
Ini adalah bagaimana semua keputusan manajemen dibagi. Tugas utama manajemen operasional adalah bereaksi dan beradaptasi terhadap perubahan pasar saat ini dengan memperhatikan kualitas produk, biaya dan harganya. Hal utama adalah mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah yang muncul dengan benar, termasuk masalah jangka panjang. Analisis dan pengambilan keputusan didominasi oleh informasi numerik (lengkap, spesifik, pasti) yang bersifat faktual atau dapat diprediksi dengan cukup memuaskan.
Hampir seluruh aparatur manajemen mempunyai tugas operasional yang semakin rumit karena tidak adanya atau tidak efektifnya kegiatan strategis. Karena banyak masalah operasional memiliki sifat yang sama (kebanyakan subjektif), hasilnya ditentukan oleh pelatihan profesional dan pengalaman personel manajemen, tapi… . Dalam kondisi yang berubah dengan cepat dan tidak terduga saat ini, akumulasi pengetahuan dan pengalaman menjadi tidak cocok untuk memecahkan masalah baru. Ramalan tersebut tidak menjadi kenyataan. Perusahaan tidak mempunyai waktu untuk merespon perubahan.
Perencanaan dan pengelolaan jangka panjang berdasarkan analisis tren dan perkiraan juga tidak membantu. Transisi ke manajemen strategis diperlukan. Yang terakhir terdiri dari memilih bidang kegiatan organisasi, menganalisis potensinya dan merancang alat untuk pengembangannya. Isu utamanya adalah diversifikasi usaha.
Fitur pembeda utama model strategis:
- informasi yang digunakan tidak lengkap, kelompok, dan probabilistik;
- fokusnya beralih dari menganalisis ancaman dan masalah pasar ke mengeksplorasi peluang pasar;
- adaptasi terhadap kondisi pasar digantikan oleh pengelolaan situasi pasar semaksimal mungkin, penciptaan kondisi pasar yang diinginkan bagi perusahaan (tesis: perkiraan terbaik untuk masa depan adalah penciptaannya);
- metode kuantitatif dan digital digantikan oleh metode ahli;
- solusi yang menjanjikan (3-5 tahun atau lebih) menjadi wajib;
- peningkatan tuntutan ditempatkan pada tujuan strategis.
Hasil dari tindakan strategis dan operasional serupa dan terdiri dari pilihan:
- apa yang harus diproduksi;
- cara memproduksi;
- cara menjual;
- kepada siapa harus dijual;
- tempat menjual.
Perbedaan kebaruan, validitas, nilai dan kekhususan (fleksibilitas).
Izinkan saya memberi Anda contoh praktis yang sangat umum. Seorang spesialis terkemuka dari salah satu perusahaan lokal besar mempresentasikan sebuah proyek strategi untuk pengembangan jenis produk baru menggunakan teknologi baru, yang dimaksudkan untuk diterapkan di pasar baru (bahkan di luar negeri).
Kebaruan, pentingnya bagi perusahaan, dan sifat jangka panjang dari proyek ini sudah jelas. Kelayakan praktis dibuktikan dengan kesiapan penuh perusahaan untuk melaksanakan proyek: semua persiapan teknis telah selesai (sebelum peluncuran batch percontohan), semua ketentuan kontrak telah disepakati dan ditandatangani dengan pelanggan.
Jenis keputusan strategis
Biasanya, konsep umum “strategi” digunakan dalam literatur.
Akan lebih tepat jika membedakan tiga kategori:
- strategi
- perencanaan strategis
- manajemen strategis (manajemen).
Dari semua definisi strategi, kita lebih dekat memahaminya sebagai aturan pengambilan keputusan mengenai perilaku suatu perusahaan di lingkungan eksternal. Aturan menentukan isi spesifik dari strategi dan logika spesifik dari proses perumusannya dan pada saat yang sama memungkinkan orisinalitas isi strategi.
Perencanaan strategis adalah proses peninjauan sistem strategi yang berulang secara berkala sambil mempertahankan spesialisasi industri suatu perusahaan (diversifikasi sinergis).
Manajemen strategis berbeda dari perencanaan strategis dalam pengembangan bidang kegiatan non-tradisional baru bagi perusahaan (diversifikasi konglomerat).
Strategi itu sendiri dapat diformalkan secara formal (sesuai aturan), atau secara informal hadir di “kepala manajer” dalam bentuk gambaran mental masa depan. Setiap pemimpin mempunyai strategi. Strategi yang diformalkan cukup untuk penggunaan jangka panjang di perusahaan besar yang terspesialisasi, yang, pada umumnya, menempati posisi dominan di pasar. Lingkaran rekanan bersifat konstan dan bahkan perencanaan strategis tidak diperlukan.
Semakin kompleks dan dinamis lingkungan eksternal suatu perusahaan, semakin tinggi pula persyaratan kebutuhan dan isi strategi. Pendapat yang tersebar luas tentang ketidakmungkinan kegiatan strategis dalam lingkungan yang bergejolak dan tidak dapat diprediksi menunjukkan adanya kebingungan konsep: jangka panjang dan strategis (rencana jangka panjang dalam kondisi sulit tidak dapat dibenarkan).
Masing-masing dari ketiga konsep tersebut dapat digunakan pada tiga tingkatan: korporat, tingkat bisnis, fungsional.
Tugas tingkat perusahaan adalah merasionalisasi program produk di beberapa area produk dan pasar.
Tingkat bisnis memungkinkan Anda untuk mempertimbangkan karakteristik individual dari setiap area bisnis yang relatif independen. Direkomendasikan untuk struktur jaringan kompleks suatu organisasi.
Bagian fungsional memungkinkan Anda memperoleh strategi fungsional terpisah: keuangan, manajemen personalia, pemasaran, investasi, sumber daya, penetapan harga, sosial, dll. Strategi di semua tingkatan dikembangkan menurut satu metodologi terpadu (skema analisis strategis).
Masalah implementasi
Permasalahan utamanya adalah perubahan pola pikir seluruh staf, terbentuknya budaya organisasi baru, suasana kreatif dan rasa saling percaya. Hal ini diperlukan untuk mencapai loyalitas setiap karyawan terhadap organisasi dan rasa bangga, kepedulian terhadap keberhasilan dan kegagalannya. Tanggung jawab pribadi, keinginan untuk mengembangkan diri, belajar, rasa memiliki terhadap hasil kerja sendiri dan kerja seluruh tim, pengendalian diri, perilaku kreatif, optimisme terhadap masa depan dan nilai-nilai positif lainnya hendaknya menjadi landasan. dasar perilaku staf.
Kesulitan “teknis” murni dikaitkan dengan peningkatan upaya menganalisis lingkungan eksternal dan interaksi yang lebih dekat dengan lingkungan. Penting untuk mulai berupaya memperkenalkan dan secara praktis menguasai alat dan metode baru dalam bekerja dengan informasi strategis yang tidak lengkap.
Kita membutuhkan seminar, pelatihan, kelas master dan teknologi pelatihan lainnya untuk staf. Dimungkinkan untuk mengundang spesialis SDM pihak ketiga untuk tugas ini. Keputusan strategis langsung harus dibuat oleh personel perusahaan dengan kualitas kecerdasan, intuisi, dan pengetahuan yang berkembang. Kualitas-kualitas ini terbentuk dalam sistem pelatihan, yang puncaknya adalah model manajemen pengetahuan. Seorang ahli strategi harus melihat apa yang orang lain tidak lihat dan melakukan apa yang tidak dilakukan pesaing.
Kegiatan operasional dan strategis saling melengkapi dan mengembangkan. Dalam aktivitas operasional, informasi yang diperlukan untuk mengadopsi suatu strategi dikumpulkan, dan strategi tersebut menentukan “koridor” tindakan operasional yang optimal.
