Es ist in der Gesellschaft noch nicht verboten, über die umgebende Realität nachzudenken, zu analysieren, sich eine eigene Meinung zu bilden und ein Modell für die Verwaltung des eigenen Eigentums zu wählen.
Das Managementmodell muss eine hohe Wettbewerbsfähigkeit gewährleisten, möglichst flexibel gegenüber veränderten modernen Bedingungen sein, den Interessen und Werten der Mitarbeiter und Eigentümer sowie des gesamten interessierten Umfelds gerecht werden und erschwinglich sein. Das strategische Modell des Wissensmanagements, das wir im vorherigen Artikel „Raus aus der Krise – so einfach geht“ kurz besprochen haben, wird diesen Anforderungen gerecht.
Das ist unserer Meinung nach der Maßstab strategischer Kunst. Der Weg dorthin ist zwar begehbar, aber nicht einfach. Darüber hinaus stoßen Sie unterwegs auf viele verlockende Angebote, Tipps, Techniken und wirksame Tools. Natürlich kann man den riskanten Weg des Versuchs und Irrtums gehen oder ein beliebiges attraktives Modell konsequent umsetzen und kontinuierlich anpassen.
Aber all diese Maßnahmen garantieren keine Ergebnisse ohne ein klares Verständnis der Besonderheiten strategischer Aktivitäten. Und sie sind so beschaffen, dass es laut G. Mintzberg 10 Schulen (Methoden – Autor) der Strategie und mindestens 5 ihrer Definitionen gibt. Das Problem ihrer Integration ist auch auf wissenschaftlicher Ebene noch nicht gelöst. Für Praktiker ist es noch schwieriger, dies zu verstehen.
Basierend auf der Arbeit „New Corporate Strategy“ des Begründers der Grundtheorie des strategischen Managements, I. Ansoff, und einer beträchtlichen Anzahl weltberühmter Wissenschaftler auf diesem Gebiet werden wir eine kurze (soweit möglich) Beschreibung geben Das strategische Phänomen.
Operative und strategische Entscheidungen
Auf diese Weise werden alle Managemententscheidungen aufgeteilt. Die Hauptaufgabe des Betriebsmanagements besteht darin, auf aktuelle Marktveränderungen zu reagieren und sich an diese anzupassen, indem man auf die Produktqualität, deren Kosten und Preise achtet. Die Hauptsache besteht darin, aufkommende Probleme, auch langfristige, richtig zu erkennen und zu lösen. Analysen und Entscheidungen werden von numerischen Informationen (vollständig, spezifisch, eindeutig) dominiert, die sachlich oder recht zufriedenstellend vorhersehbar sind.
Nahezu der gesamte Führungsapparat arbeitet mit operativen Aufgaben, die durch das Fehlen oder die Ineffektivität strategischer Aktivitäten komplizierter werden. Da viele betriebliche Probleme gleicher Natur (zumeist subjektiv) sind, wird das Ergebnis von der beruflichen Ausbildung und Erfahrung des Führungspersonals bestimmt, aber… . Unter den sich schnell und unerwartet ändernden Bedingungen von heute sind gesammelte Kenntnisse und Erfahrungen nicht mehr für die Lösung neuer Probleme geeignet. Die Prognosen erfüllen sich nicht. Das Unternehmen hat keine Zeit, auf Veränderungen zu reagieren.
Auch eine langfristige Planung und Steuerung auf Basis von Trendanalysen und Prognosen hilft nicht weiter. Ein Übergang zum strategischen Management ist notwendig. Letzteres besteht darin, den Tätigkeitsbereich der Organisation auszuwählen, ihr Potenzial zu analysieren und Instrumente für ihre Entwicklung zu entwerfen. Zentrales Thema ist die Diversifizierung des Unternehmens.
Hauptmerkmale des strategischen Modells:
- unvollständige, Gruppen- und Wahrscheinlichkeitsinformationen werden verwendet;
- Der Schwerpunkt verlagert sich von der Analyse von Marktbedrohungen und -problemen hin zur Erkundung von Marktchancen;
- Die Anpassung an die Marktbedingungen wird ersetzt durch die größtmögliche Bewältigung der Marktsituation, die Schaffung der für das Unternehmen gewünschten Marktbedingungen (These: Die beste Prognose für die Zukunft ist ihre Schaffung);
- quantitative und digitale Methoden weichen fachmännischen Methoden;
- vielversprechende Lösungen (3-5 oder mehr Jahre) werden verpflichtend;
- Es werden erhöhte Anforderungen an strategische Ziele gestellt.
Das Ergebnis strategischer und operativer Maßnahmen ist ähnlich und besteht in der Auswahl:
- was produziert werden soll;
- wie man produziert;
- wie man verkauft;
- an wen verkauft werden soll;
- Wo verkaufen.
Unterschiede in Neuheit, Gültigkeit, Wert und Spezifität (Flexibilität).
Lassen Sie mich Ihnen ein ganz typisches Praxisbeispiel geben. Ein führender Spezialist eines der großen lokalen Unternehmen stellte als Strategie ein Projekt zur Entwicklung eines neuen Produkttyps unter Verwendung neuer Technologien vor, das für die Implementierung in einem neuen (sogar ausländischen) Markt bestimmt ist.
Die Neuheit, die Bedeutung für das Unternehmen und die Langfristigkeit des Projekts liegen auf der Hand. Die praktische Machbarkeit wird durch die volle Bereitschaft des Unternehmens zur Umsetzung des Projekts nachgewiesen: Alle technischen Vorbereitungen sind abgeschlossen (vor der Freigabe der Pilotcharge), alle Vertragsbedingungen wurden mit dem Kunden vereinbart und unterzeichnet.
Arten strategischer Entscheidungen
In der Literatur wird in der Regel der verallgemeinerte Begriff „Strategie“ verwendet.
Richtiger wäre es, drei Kategorien zu unterscheiden:
- Strategie
- strategische Planung
- Strategisches Management (Management).
Von allen Definitionen von Strategie sind wir näher dran, sie als Regeln für Entscheidungen über das Verhalten eines Unternehmens im externen Umfeld zu verstehen. Die Regeln bestimmen den spezifischen Inhalt der Strategie und die spezifische Logik des Prozesses ihrer Formulierung und ermöglichen gleichzeitig die Originalität des Inhalts der Strategie.
Strategische Planung ist ein periodisch wiederholter Prozess der Überprüfung des Strategiesystems unter Beibehaltung der Branchenspezialisierung des Unternehmens (synergetische Diversifizierung).
Strategisches Management unterscheidet sich von strategischer Planung durch die Entwicklung neuer, nicht traditioneller Tätigkeitsbereiche für das Unternehmen (Konglomeratsdiversifizierung).
Die Strategie selbst kann formal (gemäß den Regeln) formalisiert sein oder informell im Kopf des „Managers“ in Form eines mentalen Bildes der Zukunft präsent sein. Jeder Anführer hat eine Strategie. Für den relativ langfristigen Einsatz in großen Spezialunternehmen, die in der Regel eine marktbeherrschende Stellung einnehmen, reicht eine formalisierte Strategie aus. Der Kreis der Kontrahenten ist konstant und auch eine strategische Planung ist nicht erforderlich.
Je komplexer und dynamischer das äußere Umfeld eines Unternehmens ist, desto höher werden die Anforderungen an die Notwendigkeit und den Inhalt der Strategie. Die weit verbreitete Meinung über die Unmöglichkeit strategischer Aktivitäten in einem turbulenten, unvorhersehbaren Umfeld weist auf eine Verwechslung der Konzepte hin: langfristig und strategisch (ein langfristiger Plan unter schwierigen Bedingungen ist ungerechtfertigt).
Jedes der drei Konzepte kann auf drei Ebenen eingesetzt werden: Unternehmensebene, Geschäftsebene und Funktionsebene.
Die Aufgabe auf Unternehmensebene besteht darin, das Produktprogramm in mehreren Produkt- und Marktbereichen zu rationalisieren.
Auf der Geschäftsebene können Sie die individuellen Merkmale jedes relativ unabhängigen Geschäftsbereichs berücksichtigen. Empfohlen für komplexe Netzwerkstrukturen einer Organisation.
Im Funktionsbereich können Sie separate Funktionsstrategien abrufen: Finanzen, Personalmanagement, Marketing, Investitionen, Ressourcen, Preisgestaltung, Soziales usw. Strategien auf allen Ebenen werden nach einer einzigen einheitlichen Methodik (strategisches Analyseschema) entwickelt.
Implementierungsprobleme
Das Hauptproblem besteht darin, die Denkweise der gesamten Belegschaft zu ändern, eine neue Organisationskultur, eine kreative Atmosphäre und gegenseitiges Vertrauen zu schaffen. Es ist notwendig, die Loyalität jedes Mitarbeiters gegenüber der Organisation sowie ein Gefühl des Stolzes und der Sorge um seine Erfolge und Misserfolge zu erreichen. Persönliche Verantwortung, der Wunsch nach Selbstentwicklung, Lernen, ein Gefühl der Eigenverantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeit und der Arbeit des gesamten Teams, Selbstbeherrschung, kreatives Verhalten, Optimismus für die Zukunft und andere positive Werte sollten werden Grundlage des Verhaltens der Mitarbeiter.
Rein „technische“ Schwierigkeiten sind mit einer verstärkten Analyse der äußeren Umgebung und einer engeren Interaktion mit der Umwelt verbunden. Es ist notwendig, mit der Einführung und praktischen Beherrschung neuer Werkzeuge und Methoden für die Arbeit mit unvollständigen strategischen Informationen zu beginnen.
Wir brauchen Seminare, Schulungen, Meisterkurse und andere Schulungstechnologien für das Personal. Es besteht die Möglichkeit, für diese Aufgaben externe HR-Spezialisten einzuladen. Direkte strategische Entscheidungen sollten von Unternehmensmitarbeitern mit ausgeprägten Intelligenz-, Intuitions- und Gelehrsamkeitsqualitäten getroffen werden. Diese Qualitäten werden im Ausbildungssystem ausgebildet, dessen Höhepunkt das Wissensmanagementmodell ist. Ein Stratege muss sehen, was andere nicht sehen, und tun, was Konkurrenten nicht tun.
Operative und strategische Aktivitäten ergänzen und entwickeln sich gegenseitig. Bei operativen Aktivitäten werden Informationen gesammelt, die für die Annahme einer Strategie erforderlich sind, und die Strategie bestimmt den optimalen „Korridor“ operativer Aktionen.
