Poczucie zbliżającego się kryzysu aktywizuje działania kierownictwa każdego przedsiębiorstwa. Ale często nie można sobie poradzić z tą katastrofą: działalność firmy prawie ustaje.
W warunkach niemal bezczynności kierownictwo gorączkowo szuka wyjścia: ciągłe spotkania, dyskusje, spotkania, opcje, kalkulacje, kontakty zewnętrzne. W środowisku pracy tych, którzy pozostają (profesjonaliści już odeszli) zachodzi niemal ten sam ferment, tyle że dotyczący samego siebie. Jednym słowem przedsięwzięcie to CHAOS.
Związek kryzysu, chaosu i samoorganizacji przedsiębiorstw
W terminologii naukowej jest to niestabilny, nierównowagowy stan układu, którego każdy element dąży do powrotu do swojego poprzedniego, bardziej stabilnego, bezpiecznego położenia.
Skutek jest przewidywalny: przedsiębiorstwo zostaje zamknięte (w dotychczasowej formie), pracownicy zostają pozostawieni samym sobie.
Przyczyny niepowodzenia: aktywne działania zarządcze i próba ożywienia przedsiębiorstwa, które znalazło się w nowych warunkach przy tych samych metodach pracy, rozpoczęły się zbyt późno. Rezultat mógłby być inny, gdyby aktywne działania (na wzór kryzysowych) zostały podjęte jeszcze przed faktycznym wystąpieniem zjawisk kryzysowych i, co najważniejsze, zaangażowały cały personel (w tym pracowników technicznych) w wyszukiwaniu. Oczywiście jest to tylko niewielka możliwość. </rozpiętość>
Aby nie wywołać od razu sporego zamieszania, przypomnijmy, że analogią (synonimem) chaosu jest „samoorganizacja”. To brzmi teraz łagodniej. Jest to samoorganizacja, która posiada narzędzia i metody niezbędne w danym stanie do utrzymania i ciągłego ROZWOJU zarówno poszczególnych elementów, jak i systemu jako całości. Następuje proces ciągłego gromadzenia wiedzy i umiejętności pracowników (jawnych i ukrytych), a poprzez ciągłe kontakty i interakcje wewnątrz przedsiębiorstwa i z otoczeniem, kompetencje indywidualne przekształcają się w kompetencje grupowe i organizacyjne (kompetencje kluczowe przedsiębiorstwa). </rozpiętość>
Kluczowe kompetencje tworzą niepowtarzalną przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Osiąga się to dzięki temu, że kompetencje kluczowe przenikają całe przedsiębiorstwo: posiadają je poszczególni pracownicy, jednostki funkcjonalne i przedsiębiorstwo jako całość. Kompetencje podstawowe obejmują nie tylko wiedzę i umiejętności, które można przenieść (jawne), ale także wiedzę i umiejętności ukryte zawarte w prawie wszystkich działaniach, procedurach i operacjach całego personelu. Przy tak dużej ich liczbie nie da się ich skopiować. Dodatkowo kompetencje podstawowe mają zastosowanie do szerszego zakresu działalności, co poszerza możliwości dywersyfikacji przedsiębiorstwa. </rozpiętość>
Jak stworzyć taki sztuczny i kontrolowany chaos?
Potrzebne są poważne zmiany systemowe: przejście od modelu zarządzania produkcją do modelu zarządzania wiedzą. Współczesna praktyka poszła drogą wprowadzenia podejścia informacyjnego do modelu zarządzania wiedzą.
Rozbudowany nowoczesny system informatyczny uważany jest za model zarządzania wiedzą, ale w dalszym ciągu służy produkcji, jest używany przez poszczególne działy (projektanci, technolodzy) i wymaga znacznych nakładów finansowych. Coraz częściej następuje zarządzanie informacją, a nie wiedzą. Zamiast osłabiać administrację w trybie samoorganizacji (a to obejmuje samoplanowanie, samomotywację, samokontrolę i samorachunkowość), zostaje ona wzmocniona.
Różne formy aktywizacji kreatywności: zespoły, grupy projektowe i docelowe, konkursy itp. nie twórz warunków do samoorganizacji dla całego personelu.
Potrzebujemy innego podejścia: humanistycznego. Do jego wdrożenia potrzebne są dwa podsystemy:
- interaktywny system szkoleń ma charakter stały i obejmuje cały personel;
- miękki system kontroli zbliżony do warunków samoorganizacji (chaosu).
Główną formą szkoleń mogą być seminaria. Ale ich rola się zmienia. Zwykły proces szkoleniowy jest potrzebny jedynie jako raport wprowadzający. Głównym celem systemu szkoleniowego jest służenie jako platforma do zgłaszania, omawiania i oceny pomysłów i propozycji pracowników, mających na celu głównie ulepszenie ich działań funkcjonalnych. Warsztaty rozpoczynają się od działów, po których następują dyskusje pomiędzy działami.
Podobnie odbywają się spotkania z zewnętrznymi wykonawcami i organizacjami. Formalne seminaria są organizowane przez kierownictwo, a nieformalne interakcje są mile widziane i zachęcane (nawet w godzinach pracy). Głównym źródłem nowej wiedzy i umiejętności są kontakty i dyskusje. Pracownicy samodzielnie poszukują innych informacji na seminaria (nowe produkty, doświadczenia). W wyniku tych kontaktów (interakcji i rywalizacji) eliminowane jest wszystko, co niepotrzebne i nieefektywne, a pojawia się coś nowego.
Twórcza atmosfera i planowanie strategiczne
Aby stworzyć kreatywną atmosferę i swobodę działania, wprowadza się zarządzanie miękkie. Przepisy (plany, projekty, standardy wewnętrzne, materiały instruktażowe itp.) utrudniające realizację pomysłów i propozycji zostają anulowane (dopuszczalne są ich zmiany). Wiele wskaźników regulacyjnych zastępuje się „prostymi zasadami”.
Wszystko, co przyczynia się do efektywnej pracy, podlega reformie. Administracja ma możliwość redystrybucji zasobów na korzyść podjętych decyzji: materialnych, technicznych, pracowniczych, finansowych.
Do zadań najwyższej kadry kierowniczej (przede wszystkim pierwszego menedżera) oprócz organizacji przejścia do nowego modelu zarządzania, należy wypracowywanie strategicznych celów długo- i krótkoterminowych, co inspiruje także pracowników.
Wszelkie procesy rozwojowe są celowe i zachodzą w sposób naturalny w warunkach zorganizowanej swobody działania personelu. Naturalność rozwija się pod wpływem wzorców, narzędzi i metod charakterystycznych dla procesów chaotycznych.
Cechy te opisują synergie, których kategorie przenoszone są na system społeczno-gospodarczy. Są to atraktor, parametry porządku, obszar przyciągania atraktora, fluktuacje, bifurkacja itp. Aby było bardziej przekonująco, zalecamy przeczytanie tego.
Przyczyny i charakter chaosu w organizacji
Stan chaosu powstaje stopniowo. Proces ma charakter rozpraszający. Poszczególne pomysły i propozycje usprawniają rutynowe działania i procedury na stanowiskach pracy personelu, a jednocześnie grupują się w różne wektory rozwoju przedsiębiorstwa. Każdy wektor (parametr kolejności) ma swój własny atraktor (cel). W procesie interakcji (integracji i rywalizacji) najpierw następuje proces wzrostu (w zakresie liczby i bliskości wektorów celów).
Następnie, w miarę zbliżania się do celów, proces zawęża się do jednego (dwóch) wektorów. Zmniejsza się obszar chaosu i usprawnia ukierunkowane zarządzanie. Rozpoczyna się kontrolowany proces wprowadzania najbardziej atrakcyjnego wektora (strategii).
Cele są osiągane. Ale absolutna stabilność jest szkodliwa dla systemu. Znowu stanie się niezrównoważony (w języku synergetyki). Rozpoczyna się narastający proces narastającego chaosu. Cykl się powtarza. Występuje naprzemiennie długi proces chaotyczny i niemal natychmiastowy stan stabilny. W rzeczywistości proces chaotyczny istnieje stale: narastający lub malejący.
Proces samoorganizacji
Pierwsze zadanie rozwiązuje się za pomocą dobrze znanych działań operacyjnych, które w usystematyzowanej formie mogą polegać na:
- budżetowanie;
- kontrola;
- dokoncepcji odchudzonej produkcji.
Wyeliminowanie wszelkich widocznych strat i niepotrzebnych kosztów będzie miało pozytywny wpływ na klimat moralny i psychologiczny w zespole.
Proponuje się minimalizację problemów interakcji z otoczeniem poprzez planowanie strategiczne. Wzmocni to efektywność systemu wewnętrznego, a jednocześnie, uwzględniając w celach strategicznych interesy i oczekiwania wszystkich interesariuszy, wzmocni wzajemne zrozumienie przedsiębiorstwa z jego partnerami, społecznością lokalną, władzami i kadrą kierowniczą w regionie.
Należy jedynie przestrzec kierownictwo przed tworzeniem podrabianych rozwiązań, charakterystycznych dla współczesnej rosyjskiej rzeczywistości.
- Budżetowanie można sprowadzić do rozliczania wyłącznie kosztów i sprzedaży, „zapominając” o przepływach pieniężnych i ich składnikach.
- Controlling – przedstawiany jako bardziej dogłębna analiza finansowa.
- Oszczędna produkcja – ogranicz ją do działań oszczędnościowych.
- Długoterminowy plan treści operacyjnych można nazwać strategicznym, deklarując w nim określone wyzwania strategiczne, priorytety, filozofię i dekorując go analizą SWOT. Jednocześnie wypełnienie planu zestawem biznesplanów, które niezwykle rzadko zawierają projekty o charakterze prawdziwie strategicznym.
Te ostatnie wyróżniają się nie znaczeniem i długoterminowością, ale wykorzystaniem informacji niepełnych, probabilistycznych i grupowych. Oznacza to, że pracujemy ze słabymi sygnałami dotyczącymi przyszłych zmian rynkowych. Biznesplany nie są dla nich odpowiednie. A strategia nie jest wybierana (ze zbioru znanych), ale tworzona w oryginalnej formie według ujednoliconego algorytmu. Jej opis i metody stanowią odrębny temat do rozważenia.
Po usprawnieniu środowiska wewnętrznego i opanowaniu prawdziwego planowania strategicznego stworzyliśmy zarówno bazę „techniczną”, jak i poznawczo-personalną do bezpośredniego przejścia do modelu zarządzania wiedzą. Początkowy etap pośredni to komplikacja planowania strategicznego do modelu zarządzania strategicznego, gdy praktyka dywersyfikacji jest wprowadzana wraz z rozwojem nietradycyjnych obszarów produktów i rynków. Niektóre (na razie) elementy gospodarki opartej na wiedzy są już nam potrzebne. Doświadczenie daje możliwość pogłębienia tej praktyki.
Jak przejść na nowy system organizacyjny i osiągnąć sukces w zarządzaniu?
Naturalnie przejście do nowych warunków wymaga znacznej pracy organizacyjnej i propagandowej, przygotowania dokumentacji instruktażowej, metodologicznej i regulacyjnej. Konieczne są zmiany w strukturze zarządzania i poszczególnych funkcjach. Niestety, wydają się to wyzwania dla ambitnych pionierów, ale zasady samoorganizacji pozwalają na naturalne rozwiązywanie problemów, bez większego i kosztownego wysiłku.
Zaproponowany proces stopniowego przechodzenia do gospodarki opartej na wiedzy jest typowy. Każde przedsiębiorstwo (organizacja) samodzielnie poszukuje własnej ścieżki przejścia. Nie zawsze potrzebne są dodatkowe wysiłki, aby zracjonalizować środowisko wewnętrzne organizacji. Decyzje strategiczne można przedstawić w prostszej formie (np. dla wyspecjalizowanych przedsiębiorstw).
W każdym przedsiębiorstwie musi istnieć ogólny wymóg w postaci systemu szkoleń i miękkiego zarządzania. Problemy wdrożenia modelu w dużych przedsiębiorstwach można prawdopodobnie rozwiązać za pomocą zmian strukturalnych, wprowadzając jedną z powszechnych „na Zachodzie” struktur typu przedsiębiorczego, budowanych na zasadzie sieci. Głównym warunkiem wyodrębnienia jest finansowe wydzielenie jednostek strukturalnych.
