Xã hội vẫn chưa cấm việc suy nghĩ, phân tích, có quan điểm riêng về thực tế xung quanh và việc các nhà quản lý lựa chọn hình mẫu để quản lý tài sản của mình.
Mô hình quản lý phải đảm bảo tính cạnh tranh cao, linh hoạt nhất có thể trong việc thay đổi điều kiện hiện đại, đáp ứng lợi ích và giá trị của nhân viên và chủ sở hữu, toàn bộ môi trường được quan tâm và phải chăng. Mô hình chiến lược quản lý tri thức mà chúng tôi đã thảo luận ngắn gọn trong bài viết trước “Vượt qua khủng hoảng – thật đơn giản” đáp ứng những yêu cầu này.
Theo chúng tôi, đây là tiêu chuẩn của nghệ thuật chiến lược. Con đường đến đó tuy dễ tiếp cận nhưng không hề dễ dàng. Hơn nữa, trên đường đi, bạn sẽ gặp nhiều lời đề nghị, mẹo, kỹ thuật và công cụ hiệu quả hấp dẫn. Tất nhiên, bạn có thể đi theo con đường thử và sai đầy rủi ro hoặc thực hiện nhất quán và liên tục điều chỉnh bất kỳ mô hình hấp dẫn nào.
Nhưng tất cả những hành động này không đảm bảo kết quả nếu không có sự hiểu biết rõ ràng về tính chất cụ thể của các hoạt động chiến lược. Và chúng là như vậy, theo G. Mintzberg, có 10 trường phái (phương pháp luận – tác giả) về chiến lược và ít nhất 5 định nghĩa của nó. Vấn đề tích hợp của chúng vẫn chưa được giải quyết ngay cả ở cấp độ khoa học. Đối với những học viên, việc hiểu được điều này thậm chí còn khó khăn hơn.
Dựa trên tác phẩm “Chiến lược công ty mới” của người sáng lập lý thuyết cơ bản về quản lý chiến lược, I. Ansoff và một số lượng đáng kể các nhà khoa học nổi tiếng thế giới trong lĩnh vực này, chúng tôi sẽ mô tả ngắn gọn (trong khả năng có thể) về hiện tượng chiến lược
Các quyết định hoạt động và chiến lược
Đây là cách tất cả các quyết định quản lý được phân chia. Nhiệm vụ chính của quản lý vận hành là phản ứng và thích ứng với những thay đổi hiện tại của thị trường bằng cách chú ý đến chất lượng sản phẩm, giá thành và giá cả. Điều chính là xác định và giải quyết chính xác các vấn đề mới nổi, bao gồm cả những vấn đề dài hạn. Phân tích và quyết định bị chi phối bởi thông tin số (đầy đủ, cụ thể, xác định) có tính thực tế hoặc có thể dự đoán khá thỏa đáng.
Hầu như toàn bộ bộ máy quản lý đều làm việc với các nhiệm vụ tác nghiệp, nhiệm vụ này trở nên phức tạp hơn khi thiếu hoặc hoạt động chiến lược kém hiệu quả. Do nhiều vấn đề vận hành có tính chất giống nhau (chủ yếu là chủ quan) nên kết quả được quyết định bởi trình độ đào tạo chuyên môn và kinh nghiệm của nhân viên quản lý, nhưng… . Trong điều kiện thay đổi nhanh chóng và bất ngờ như hiện nay, những kiến thức, kinh nghiệm tích lũy được trở nên không còn phù hợp để giải quyết những vấn đề mới. Những dự báo không thành hiện thực. Công ty không có thời gian để đáp ứng với những thay đổi.
Lập kế hoạch và quản lý dài hạn dựa trên phân tích và dự báo xu hướng cũng không giúp ích được gì. Việc chuyển đổi sang quản lý chiến lược là cần thiết. Sau này bao gồm việc lựa chọn lĩnh vực hoạt động của tổ chức, phân tích tiềm năng và thiết kế các công cụ để phát triển tổ chức. Vấn đề trọng tâm là đa dạng hóa doanh nghiệp.
Đặc điểm nổi bật chính của mô hình chiến lược:
- thông tin nhóm và xác suất được sử dụng không đầy đủ;
- trọng tâm chuyển từ phân tích các mối đe dọa và vấn đề của thị trường sang khám phá các cơ hội thị trường;
- sự thích ứng với các điều kiện thị trường được thay thế bằng việc quản lý tối đa tình hình thị trường, tạo ra các điều kiện thị trường mà doanh nghiệp mong muốn (luận điểm: dự báo tốt nhất cho tương lai là sự tạo ra của nó);
- các phương pháp định lượng và kỹ thuật số đang nhường chỗ cho các phương pháp chuyên môn;
- các giải pháp đầy hứa hẹn (3-5 năm trở lên) trở thành bắt buộc;
- nhu cầu ngày càng tăng được đặt vào các mục tiêu chiến lược.
Kết quả của các hành động chiến lược và hoạt động là tương tự nhau và bao gồm việc lựa chọn:
- sản xuất cái gì;
- cách sản xuất;
- bán hàng như thế nào;
- bán cho ai;
- bán ở đâu.
Sự khác biệt về tính mới, giá trị, giá trị và tính đặc hiệu (linh hoạt).
Hãy để tôi cho bạn một ví dụ thực tế rất điển hình. Một chuyên gia hàng đầu của một trong những doanh nghiệp lớn trong nước đã trình bày về chiến lược một dự án phát triển một loại sản phẩm mới sử dụng công nghệ mới, nhằm mục đích triển khai tại một thị trường mới (thậm chí cả nước ngoài).
Tính mới, tầm quan trọng đối với doanh nghiệp và tính chất lâu dài của dự án là điều hiển nhiên. Tính khả thi trên thực tế được chứng minh bằng việc doanh nghiệp đã sẵn sàng hoàn toàn để triển khai dự án: mọi khâu chuẩn bị kỹ thuật đã hoàn tất (trước khi xuất xưởng lô thí điểm), mọi điều khoản hợp đồng đã được thống nhất và ký kết với khách hàng.
Các loại quyết định chiến lược
Theo quy định, khái niệm khái quát về “chiến lược” được sử dụng trong tài liệu.
Sẽ đúng hơn nếu phân biệt ba loại:
- chiến lược
- lập kế hoạch chiến lược
- quản lý chiến lược (quản lý).
Trong tất cả các định nghĩa về chiến lược, chúng ta tiến gần hơn đến việc hiểu nó như những quy tắc đưa ra quyết định liên quan đến hành vi của doanh nghiệp trong môi trường bên ngoài. Các quy tắc xác định nội dung cụ thể của chiến lược và logic cụ thể của quá trình xây dựng chiến lược, đồng thời cho phép tính nguyên bản của nội dung chiến lược.
Lập kế hoạch chiến lược là một quá trình được lặp lại định kỳ nhằm xem xét hệ thống chiến lược trong khi vẫn duy trì sự chuyên môn hóa ngành của doanh nghiệp (đa dạng hóa tổng hợp).
Quản lý chiến lược khác với hoạch định chiến lược trong việc phát triển các lĩnh vực hoạt động phi truyền thống mới cho doanh nghiệp (đa dạng hóa tập đoàn).
Bản thân chiến lược có thể được chính thức hóa một cách chính thức (theo các quy tắc) hoặc hiện diện một cách không chính thức trong “đầu người quản lý” dưới dạng một hình ảnh tinh thần về tương lai. Mỗi nhà lãnh đạo đều có một chiến lược. Một chiến lược chính thức là đủ để sử dụng tương đối lâu dài trong các doanh nghiệp chuyên môn lớn, theo quy luật, chiếm vị trí thống lĩnh trên thị trường. Vòng tròn các đối tác là liên tục và thậm chí việc lập kế hoạch chiến lược là không cần thiết.
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp càng phức tạp và năng động thì yêu cầu về nhu cầu và nội dung của chiến lược càng cao. Ý kiến rộng rãi về việc không thể thực hiện hoạt động chiến lược trong một môi trường hỗn loạn, khó lường cho thấy sự nhầm lẫn giữa các khái niệm: dài hạn và chiến lược (kế hoạch dài hạn trong điều kiện khó khăn là không hợp lý).
Mỗi khái niệm trong số ba khái niệm này có thể được sử dụng ở ba cấp độ: cấp công ty, cấp doanh nghiệp, cấp chức năng.
Nhiệm vụ cấp công ty là hợp lý hóa chương trình sản phẩm trong một số lĩnh vực sản phẩm và thị trường.
Cấp độ kinh doanh cho phép bạn tính đến các đặc điểm riêng của từng lĩnh vực kinh doanh tương đối độc lập. Được đề xuất cho các cấu trúc mạng phức tạp của một tổ chức.
Phần chức năng cho phép bạn có được các chiến lược chức năng riêng biệt: tài chính, quản lý nhân sự, tiếp thị, đầu tư, nguồn lực, giá cả, xã hội, v.v. Các chiến lược ở tất cả các cấp được phát triển theo một phương pháp thống nhất duy nhất (sơ đồ phân tích chiến lược).
Vấn đề triển khai
Vấn đề chính là thay đổi kiểu suy nghĩ của toàn thể nhân viên, hình thành văn hóa tổ chức mới, bầu không khí sáng tạo và tin cậy lẫn nhau. Cần đạt được lòng trung thành của mỗi nhân viên đối với tổ chức và cảm giác tự hào, quan tâm đến những thành công và thất bại của tổ chức. Trách nhiệm cá nhân, mong muốn phát triển bản thân, học hỏi, ý thức làm chủ kết quả công việc của mình và công việc của cả nhóm, tính tự chủ, hành vi sáng tạo, lạc quan về tương lai và các giá trị tích cực khác sẽ trở thành cơ sở hành vi của nhân viên.
Những khó khăn thuần túy về “kỹ thuật” có liên quan đến việc tăng cường công việc phân tích môi trường bên ngoài và tương tác chặt chẽ hơn với môi trường. Cần phải bắt đầu công việc giới thiệu và làm chủ một cách thực tế các công cụ và phương pháp làm việc mới với thông tin chiến lược chưa đầy đủ.
Chúng tôi cần các cuộc hội thảo, đào tạo, lớp học nâng cao và các công nghệ đào tạo khác cho nhân viên. Có thể mời các chuyên gia nhân sự của bên thứ ba thực hiện các nhiệm vụ này. Các quyết định chiến lược trực tiếp nên được thực hiện bởi nhân viên doanh nghiệp có phẩm chất phát triển về trí thông minh, trực giác và sự uyên bác. Những phẩm chất này được hình thành trong hệ thống đào tạo mà đỉnh cao là mô hình quản lý tri thức. Một chiến lược gia phải nhìn thấy những gì người khác không thấy và làm những gì đối thủ cạnh tranh không làm.
Các hoạt động tác nghiệp và chiến lược bổ sung và phát triển cho nhau. Trong các hoạt động vận hành, thông tin cần thiết để áp dụng chiến lược sẽ được tích lũy và chiến lược sẽ xác định “hành lang” tối ưu cho các hoạt động vận hành.
