Come può un’impresa uscire dalla crisi? – risponde un economista esperto

Come può un’impresa uscire dalla crisi? – risponde un economista esperto
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La sensazione di una crisi in avvicinamento attiva le attività della direzione di qualsiasi impresa. Ma spesso non è possibile far fronte a questo disastro: le attività dell’azienda quasi cessano.

In condizioni di quasi inattività, il management cerca febbrilmente una via d’uscita: riunioni continue, discussioni, riunioni, opzioni, calcoli, contatti esterni. Nell’ambiente lavorativo di chi resta (i professionisti se ne sono già andati) si respira quasi lo stesso fermento, ma solo riguardo a se stessi. In una parola, l’impresa è CAOS.

La connessione tra crisi, caos e autorganizzazione aziendale

Nella terminologia scientifica, questo è uno stato instabile e di non equilibrio di un sistema, ogni elemento del quale si sforza di tornare alla sua posizione precedente, più stabile e sicura.

Il risultato è previsto: l’impresa chiude (nella sua forma precedente), i lavoratori sono abbandonati a se stessi.

Le ragioni del fallimento: le azioni di gestione attiva e il tentativo di rilanciare l’impresa, che si è trovata in nuove condizioni utilizzando gli stessi metodi di lavoro, sono iniziati troppo tardi. Il risultato potrebbe essere diverso se azioni attive (simili a quelle di crisi) fossero avviate prima dell’effettivo insorgere dei fenomeni di crisi e, soprattutto, coinvolgessero tutto il personale (compresi quelli tecnici) nella ricerca. Naturalmente questa è solo una piccola possibilità.

La vera opportunità non solo per uscire dalla crisi, ma anche per evitarla è che l’impresa mantenga costantemente un ambiente (cultura) di ricerca con la partecipazione di tutto il personale e in condizioni prossime al caos.
How a business can get out of a crisis
Immagine: workitdaily.com

Per non provocare immediatamente un giusto sconcerto, ricordiamo che un analogo (sinonimo) del caos è “auto-organizzazione”. Sembra più morbido ora. È l’auto-organizzazione che possiede gli strumenti e i metodi necessari per un dato stato per il mantenimento e lo SVILUPPO continuo sia dei singoli elementi che del sistema nel suo insieme. Esiste un processo di continuo accumulo delle conoscenze e delle competenze dei lavoratori (esplicite e nascoste) e, attraverso continui contatti e interazioni all’interno dell’impresa e con l’ambiente, le competenze individuali si trasformano in competenze di gruppo e organizzative (competenze chiave dell’impresa).

Le competenze chiave creano vantaggi competitivi incopiabili per un’impresa. Ciò si ottiene perché le competenze chiave permeano l’intera impresa: sono possedute dai singoli dipendenti, dalle unità funzionali e dall’impresa nel suo complesso. Le competenze chiave includono non solo conoscenze e abilità trasferibili (esplicite), ma anche conoscenze e abilità nascoste contenute in quasi tutte le azioni, procedure e operazioni di tutto il personale. Con così tanti, è impossibile copiarli. Inoltre, le competenze chiave sono applicabili a una gamma più ampia di attività, il che amplia le possibilità di diversificazione dell’impresa.

Come creare un caos così artificiale e controllato?

Sono necessari seri cambiamenti sistemici: una transizione da un modello di gestione della produzione a un modello di gestione della conoscenza. La pratica moderna ha intrapreso la strada dell’introduzione di un approccio informativo al modello di gestione della conoscenza.

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Un moderno sistema informativo sviluppato è considerato un modello di gestione della conoscenza, ma serve comunque la produzione, viene utilizzato dai singoli dipartimenti (progettisti, tecnologi) e richiede notevoli costi finanziari. Si assiste ad un aumento nella gestione delle informazioni piuttosto che della conoscenza. Invece di indebolire l’amministrazione in modalità di auto-organizzazione (e questo include l’auto-pianificazione, l’auto-motivazione, l’autocontrollo e l’auto-contabilità), essa viene rafforzata.

Varie forme di attivazione della creatività: team, gruppi di progetto e target, concorsi, ecc. non creare condizioni di auto-organizzazione per tutto il personale.

Abbiamo bisogno di un approccio diverso: umanistico. Per implementarlo sono necessari due sottosistemi:

  • il sistema di formazione interattiva è permanente e copre tutto il personale;
  • un sistema di controllo morbido vicino alle condizioni di auto-organizzazione (caos).
Prendere decisioni strategiche: consigli di uno scienziato rispettabile
Prendere decisioni strategiche: consigli di uno scienziato rispettabile

La forma principale di formazione possono essere i seminari. Ma il loro ruolo sta cambiando. Il consueto processo di formazione è necessario solo come relazione introduttiva. Lo scopo principale del sistema di formazione è quello di fungere da piattaforma per avanzare, discutere e valutare idee e proposte dei dipendenti per migliorare principalmente le loro azioni funzionali. I workshop iniziano con i dipartimenti, seguiti da discussioni tra i dipartimenti.

Gli incontri con i contraenti e le organizzazioni esterne si svolgono in modo simile. La direzione organizza seminari formali e le interazioni informali sono benvenute e incoraggiate (anche durante l’orario di lavoro). I contatti e le discussioni sono le principali fonti di nuove conoscenze e competenze. I lavoratori cercano autonomamente altre informazioni per i seminari (nuovi prodotti, esperienza). Come risultato di questi contatti (interazione e competizione), tutto ciò che non è necessario e inefficace viene eliminato e appare qualcosa di nuovo.

Atmosfera creativa e pianificazione strategica

Per creare un’atmosfera creativa e libertà d’azione, viene introdotta la gestione soft. Le normative (piani, progetti, standard interni, materiale didattico, ecc.) che impediscono l’attuazione di idee e proposte vengono cancellate (le loro modifiche sono consentite). Molti indicatori normativi vengono sostituiti da “regole semplici”.

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Tutto ciò che contribuisce a un lavoro efficace è soggetto a riforma. L’amministrazione ha l’opportunità di ridistribuire le risorse a favore delle decisioni prese: materiali, tecniche, lavorative, finanziarie.

Cosa spinge i dipendenti ad ampliare le proprie conoscenze e competenze, a condividerle, a discutere attivamente nuove idee e a offrire le proprie? Il fattore principale è l’atmosfera generale di creatività creata e sostenuta dal management, il comportamento dei colleghi e il cambiamento nel modo di pensare di ciascun dipendente, parzialmente preparato dai cambiamenti precedenti, compresi i risultati economici e finanziari dell’impresa. Un incentivo significativo, soprattutto nelle fasi iniziali di lavoro con il modello, è lo sviluppo da parte di ciascun manager per i suoi subordinati di una “visione strategica” che determina il futuro del dipendente e un chiaro movimento verso di essa.

Il compito del top management (principalmente il primo manager), oltre a organizzare la transizione verso un nuovo modello di gestione, è quello di sviluppare obiettivi strategici a lungo e breve termine, che ispirino anche i dipendenti.

Strategia d’impresa: formulazione e attuazione
Strategia d’impresa: formulazione e attuazione

Tutti i processi di sviluppo sono mirati e si verificano naturalmente in condizioni di libertà d’azione organizzata del personale. La naturalezza si sviluppa sotto l’influenza di modelli, strumenti e metodi caratteristici dei processi caotici.

Queste caratteristiche sono descritte da sinergetiche, le cui categorie vengono trasferite al sistema socioeconomico. Questi sono l’attrattore, i parametri dell’ordine, l’area di attrazione dell’attrattore, le fluttuazioni, la biforcazione, ecc. Per essere più convincenti, ti consigliamo di leggerlo.

Cause e natura del caos in un’organizzazione

Uno stato di caos viene creato gradualmente. Il processo è dissipativo. Idee e proposte individuali migliorano le operazioni e le procedure di routine nei luoghi di lavoro del personale e vengono contemporaneamente raggruppate in vari vettori di sviluppo aziendale. Ogni vettore (parametro d’ordine) ha il proprio attrattore (obiettivo). Nel processo di interazione (integrazione e competizione), innanzitutto c’è un processo di crescita (nel numero e nella vicinanza dei vettori agli obiettivi).

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Quindi, man mano che ci si avvicina agli obiettivi, il processo si restringe a uno (due) vettori. L’area del caos viene ridotta e la gestione mirata viene migliorata. Inizia il processo controllato di introduzione del vettore (strategia) più attraente.

Gli obiettivi vengono raggiunti. Ma la stabilità assoluta è dannosa per il sistema. Diventerà nuovamente sbilanciato (nel linguaggio della sinergetica). Inizia il crescente processo di aumento del caos. Il ciclo si ripete. C’è un’alternanza di un lungo processo caotico e di uno stato stabile quasi istantaneo. In realtà, il processo caotico esiste costantemente: in aumento o in diminuzione.

Il processo di auto-organizzazione

In natura, i processi di auto-organizzazione sono naturali. Per introdurre questo regime nella pratica di un’impresa, è necessario un lavoro preparatorio: razionalizzare l’ambiente interno e stabilire un’interazione razionale con l’ambiente esterno.

Il primo compito viene risolto con l’aiuto di azioni operative ben note, che in forma sistematica possono consistere in:

  • budget;
  • controllo;
  • alconcetto di produzione snella.

L’eliminazione di tutte le perdite visibili e dei costi inutili avrà un impatto positivo sul clima morale e psicologico nella squadra.

Si propone di minimizzare i problemi di interazione con l’ambiente attraverso una pianificazione strategica. Ciò rafforzerà l’efficienza del sistema interno e allo stesso tempo, tenendo conto degli interessi e delle aspettative di tutti gli stakeholder per scopi strategici, rafforzerà la comprensione reciproca dell’impresa con i suoi partner, la comunità locale, le autorità e il management nella regione.

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È solo necessario mettere in guardia la leadership dalla creazione di soluzioni contraffatte caratteristiche della moderna realtà russa.

  • Il budget può essere ridotto alla contabilità solo dei costi e delle vendite, “dimenticandosi” dei flussi di cassa e delle loro componenti.
  • Controllo: presentato come un’analisi finanziaria più approfondita.
  • Produzione snella: limitarla a misure di risparmio.
  • Un piano a lungo termine per i contenuti operativi può essere definito strategico, dichiarando in esso alcune sfide strategiche, priorità, filosofia e decorandolo con un’analisi SWOT. Allo stesso tempo, riempire il piano con una serie di business plan, che estremamente raramente includono progetti veramente strategici.

Questi ultimi si distinguono non per la loro importanza e natura a lungo termine, ma per l’utilizzo di informazioni incomplete, probabilistiche e di gruppo. Cioè, lavoriamo con segnali deboli sui futuri cambiamenti del mercato. I piani aziendali non sono adatti a loro. E la strategia non viene selezionata (da un insieme di quelle conosciute), ma si forma nella sua forma originale secondo un algoritmo unificato. La sua descrizione e i suoi metodi sono un argomento separato da considerare.

Analisi SWOT: identifica i punti di forza e di debolezza della tua attività
Analisi SWOT: identifica i punti di forza e di debolezza della tua attività

Dopo aver ottimizzato l’ambiente interno e padroneggiato una vera pianificazione strategica, abbiamo creato le basi sia “tecniche” che cognitivo-personali per una transizione diretta verso un modello di gestione della conoscenza. La fase intermedia iniziale è la complicazione della pianificazione strategica in un modello di gestione strategica, quando viene introdotta la pratica della diversificazione con lo sviluppo di aree di prodotto e di mercato non tradizionali. Abbiamo già bisogno di alcuni (per ora) elementi dell’economia della conoscenza. L’esperienza offre l’opportunità di approfondire questa pratica.

Come passare a un nuovo sistema organizzativo e raggiungere il successo nella gestione?

Naturalmente, la transizione verso nuove condizioni richiede un notevole lavoro organizzativo e di propaganda, la preparazione di documentazione didattica, metodologica e normativa. Sono necessari cambiamenti nella struttura gestionale e nelle singole funzioni. Sfortunatamente, queste sembrano essere sfide per pionieri ambiziosi, ma i principi di auto-organizzazione consentono di risolvere i problemi in modo naturale senza sforzi eccessivi o costosi.

Il principale fattore di successo è la selezione della leadership a tutti i livelli di gestione e la disponibilità del top management a trasferire gradualmente il “potere” al team. Il manager non è più visto come un leader. Il suo ruolo cambia in quello di un fornitore di servizi per il suo personale di formazione e sviluppo. Deve essere in grado di ascoltare, porre domande, supportare, sfidare, offrire risorse, riflettere su ciò che è stato fatto e dare consigli tempestivi. Il personale ordinario deve avere iniziativa, desiderio di apprendimento e auto-miglioramento, intuizione e intelligenza sviluppate.

Il processo proposto di transizione graduale verso un’economia della conoscenza è tipico. Ogni impresa (organizzazione) cerca in modo indipendente il proprio percorso di transizione. Non sempre sono necessari ulteriori sforzi per razionalizzare l’ambiente interno di un’organizzazione. Le decisioni strategiche possono essere presentate in una forma più semplice (ad esempio, per le imprese specializzate).

In ogni impresa deve essere presente un requisito generale sotto forma di sistema di formazione e soft management. I problemi legati all’implementazione del modello nelle grandi imprese possono probabilmente essere risolti con l’aiuto di cambiamenti strutturali, introducendo una delle strutture di tipo imprenditoriale comuni “in Occidente”, costruite secondo un principio di rete. La condizione principale per la separazione è la separazione finanziaria delle unità strutturali.