企業はどうすれば危機を脱することができるのでしょうか? – 経験豊富な経済学者が答える

企業はどうすれば危機を脱することができるのでしょうか? – 経験豊富な経済学者が答える
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危機が近づいているという感覚は、どの企業でも経営者の活動を活性化します。しかし、多くの場合、この災害に対処することは不可能であり、会社の活動はほぼ停止します。

ほとんど活動が行われていない状況で、経営陣は継続的な会議、議論、会議、オプション、計算、外部との連絡など、出口を熱心に探しています。残っている人たち(専門家はすでに辞めています)の労働環境でも、ほぼ同じ発酵が起こっていますが、それは自分自身に関してだけです。一言で言えば、企業はCHAOSです。

危機、混乱、企業の自己組織化の関係

科学用語では、これはシステムの不安定で非平衡状態であり、各要素は以前のより安定した安全な位置に戻ろうとします。

結果は予測されています。企業は(以前の形態で)閉鎖され、労働者は各自の判断で残されることになります。

失敗の理由は、積極的な経営活動と、同じ作業方法を使用して新たな状況に陥った企業を再生させようとする試みの開始が遅すぎたことです。 危機現象が実際に始まる前に積極的な行動(危機行動と同様)が開始され、最も重要なことに、すべての職員(技術従業員を含む)が関与していれば、結果は異なる可能性があります。検索で。当然のことながら、これは可能性としてはほんのわずかにすぎません。 </スパン>

危機から抜け出すだけでなく、危機を回避する本当の機会は、企業が全従業員の参加と混乱に近い状況での検索環境 (文化) を常に維持することです。
How a business can get out of a crisis
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すぐに当惑を引き起こさないように、カオスの類似物 (同義語) が「自己組織化」であることを思い出してください。これで柔らかく聞こえるようになりました。個々の要素とシステム全体の両方を維持し、継続的に開発するために、特定の状態に必要なツールと方法を備えた自己組織化です。従業員の知識とスキル(明示的および隠蔽的)が継続的に蓄積されるプロセスがあり、企業内および環境との継続的な接触と相互作用を通じて、個人の能力がグループおよび組織の能力(企業の主要な能力)に変換されます。 </スパン>

主要なコンピテンシーは、企業にコピーできない競争上の優位性を生み出します。これは、主要なコンピテンシーが企業全体に浸透しているという事実によって達成されます。これらのコンピテンシーは、個々の従業員、機能単位、そして企業全体が持っています。中核的能力には、伝達可能な知識とスキル (明示的) だけでなく、すべての担当者のほぼすべての行動、手順、操作に含まれる隠れた知識とスキルも含まれます。あまりにもたくさんあるので、コピーすることは不可能です。また、コアコンピタンスはより幅広い活動に応用でき、企業の多角化の可能性が広がります。 </スパン>

このような人工的で制御されたカオスを作り出すにはどうすればよいでしょうか?

生産管理モデルから知識管理モデルへの移行という、重大なシステム変更が必要です。現代の実践では、知識管理モデルに情報アプローチを導入する道が取られています。

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開発された最新の情報システムはナレッジ マネジメントのモデルと考えられていますが、それでも生産に役立ち、個々の部門 (設計者、技術者) によって使用され、かなりの財務コストが必要になります。知識ではなく情報の管理が増加しています。自己組織化モード(これには自己計画、自己動機、自己制御、自己会計が含まれます)での管理を弱めるのではなく、強化されます。

創造性の活性化のさまざまな形式: チーム、プロジェクトおよびターゲット グループ、コンテストなど。すべての職員に自己組織化の条件を作らないでください。

私たちは別のアプローチ、つまり人道的なアプローチを必要としています。これを実装するには、次の 2 つのサブシステムが必要です。

  • インタラクティブなトレーニング システムは恒久的であり、すべての従業員を対象としています。
  • 自己組織化(カオス)の状態に近いソフトな制御システム
戦略的な意思決定を行う – 評判の高い科学者からのアドバイス
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トレーニングの主な形式はセミナーです。しかし、彼らの役割は変わりつつあります。通常のトレーニング プロセスは、導入レポートとしてのみ必要です。研修制度の主な目的は、主に機能的な行動を改善するために従業員からのアイデアや提案を提案、議論、評価するためのプラットフォームとして機能することです。ワークショップは部門間で始まり、その後部門間のディスカッションが続きます。

外部請負業者や組織との会議も同様に行われます。正式なセミナーは経営陣によって企画され、非公式な交流は(勤務時間中であっても)歓迎され、奨励されます。接触とディスカッションは、新しい知識とスキルの主な供給源です。従業員はセミナーに関するその他の情報 (新製品、体験) を自分で探します。これらの接触(交流と競争)の結果、無駄なものや非効率なものはすべて排除され、新しいものが現れます。

クリエイティブな雰囲気と戦略的計画

創造的な雰囲気と行動の自由を生み出すために、ソフトマネジメントが導入されています。アイデアや提案の実現を妨げる規制(計画、プロジェクト、社内基準、教材など)は廃止(変更は許可)されます。多くの規制指標は「単純なルール」に置き換えられています。

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効率的な仕事に貢献するものはすべて改革の対象となります。行政には、物的、技術的、労働的、財政的など、下された決定を支持してリソースを再配分する機会があります。

従業員が知識やスキルを広げ、共有し、新しいアイデアを積極的に話し合ったり、自分自身のアイデアを提案したりするのはなぜでしょうか?主な要因は、経営陣によって生み出されサポートされている創造性の全体的な雰囲気、同僚の行動、各従業員の考え方の変化であり、部分的には企業の経済的および財務的結果を含む以前の変化によって準備されました。特にこのモデルに取り組む初期段階において、重要なインセンティブとなるのは、各マネージャーが部下に対して、従業員の将来を決定する「戦略的ビジョン」とそれに向けた明確な動きを策定することです。

トップマネジメント(主に初代マネージャー)の任務は、新しいマネジメントモデルへの移行を組織することに加えて、戦略的な長期および短期目標を策定することであり、それは従業員にインスピレーションを与えることにもなります。

企業戦略:策定と実行
企業戦略:策定と実行

すべての開発プロセスには目的があり、従業員の組織的な行動の自由の条件下で自然に発生します。自然さは、混沌としたプロセスに特徴的なパターン、ツール、方法の影響下で発達します。

これらの特徴は相乗効果によって説明され、そのカテゴリーは社会経済システムに移されます。これらは、アトラクター、順序パラメータ、アトラクターの引力領域、変動、分岐などです。より説得力があるために、読むことをお勧めします。

組織内の混乱の原因と性質

徐々に混沌とした状態が生まれていきます。このプロセスは散逸的です。個々のアイデアや提案は、人事職場の日常業務や手順を改善すると同時に、企業発展のさまざまなベクトルにグループ化されます。各ベクトル (順序パラメーター) には独自のアトラクター (目標) があります。相互作用(統合と競争)のプロセスでは、まず成長のプロセス(ベクトルの数と目標への近さ)が起こります。

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その後、目標に近づくにつれて、プロセスは 1 つ (2 つ) のベクトルに絞り込まれます。混乱の領域が減少し、ターゲットを絞った管理が強化されます。最も魅力的なベクトル (戦略) を導入する制御されたプロセスが始まります。

目標は達成されつつあります。しかし、絶対的な安定性はシステムにとって有害で​​す。それは再びアンバランスになります(相乗効果の言葉で)。混沌が増大する成長プロセスが始まります。このサイクルが繰り返されます。長い混沌としたプロセスとほぼ瞬間的な安定状態が交互に起こります。実際には、混沌としたプロセスは常に増加または減少して存在します。

自己組織化のプロセス

自然界では、自己組織化プロセスは自然なものです。この体制を企業の実践に導入するには、内部環境を合理化し、外部環境との合理的な相互作用を確立するという準備作業が必要です。

最初のタスクは、よく知られた運用上のアクションの助けを借りて解決されます。体系的な形式では、次のようなもので構成されます。

  • 予算設定;
  • 制御;
  • 無駄のない製造のコンセプトへ

目に見える損失や不必要なコストをすべて排除することは、チーム内の道徳的および心理的雰囲気にプラスの影響を与えます。

戦略的計画を通じて環境との相互作用の問題を最小限に抑えることが提案されています。これにより、社内システムの効率が強化されると同時に、戦略的目的のためにすべての利害関係者の利益と期待を考慮することで、企業とそのパートナー、地域社会、当局および経営陣との相互理解を強化することができます。地域の。

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現代のロシアの現実に特徴的な偽の解決策を作成しないよう指導者に警告することだけが必要です。

  • 予算編成はコストと売上のみを考慮するようになり、キャッシュ フローとその構成要素は「忘れ」てしまう可能性があります。
  • 管理 – より詳細な財務分析として表示されます。
  • 無駄のない生産 – 節約策に限定します。
  • 運用内容の長期計画は戦略的と呼ぶことができ、その中で特定の戦略的課題、優先順位、哲学を宣言し、SWOT 分析で装飾します。同時に、一連の事業計画を計画に記入しますが、真に戦略的なプロジェクトが含まれることは非常にまれです。

後者は、その重要性と長期的な性質によって区別されるのではなく、不完全で確率的なグループ情報の使用によって区別されます。つまり、将来の市場の変化に関する弱いシグナルを考慮して作業を行っています。ビジネスプランは彼らには適していません。そして、戦略は(既知の戦略のセットから)選択されるのではなく、統一されたアルゴリズムに従って元の形式で形成されます。その説明と方法については、別のトピックとして検討します。

SWOT分析-ビジネスの長所と短所を特定します
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内部環境を合理化し、真の戦略計画を習得したことで、ナレッジ マネジメント モデルへの直接移行のための「技術的」基盤と認知的個人的基盤の両方を作成しました。最初の中間段階では、非伝統的な製品および市場分野の開発により多角化の実践が導入されるとき、戦略的計画から戦略的管理モデルへの複雑化が行われます。知識経済には(現時点では)すでにいくつかの要素が必要です。経験は、この実践を深める機会を提供します。

新しい組織システムに移行し、経営を成功させるにはどうすればよいですか?

当然のことながら、新しい状況への移行には、多大な組織的および宣伝活動、指導的、方法論的および規制上の文書の準備が必要です。管理構造と個々の機能の変更が必要です。残念ながら、これらは野心的な先駆者にとって課題であるようですが、自己組織化の原則により、多大な労力や費用をかけずに問題を自然に解決できます。

主な成功要因は、経営陣のあらゆるレベルでリーダーを選出し、トップマネジメントが段階的に「権力」をチームに移譲する準備ができていることです。マネージャーはもはやリーダーとは見なされません。彼の役割は、トレーニングおよび開発スタッフに対するサービスプロバイダーの役割に変わります。彼は、話を聞き、質問し、サポートし、挑戦し、リソースを提供し、これまでに行ったことを振り返り、タイムリーなアドバイスを与えることができなければなりません。一般の職員は、自発性、学習と自己改善への欲求、発達した直観力と知性を備えていなければなりません。

提案されている知識経済への段階的な移行プロセスは典型的なものです。各企業(組織)は独自に移行の道を模索します。組織の内部環境を合理化するために、必ずしも追加の努力が必要なわけではありません。戦略的な決定は、より単純な形式で提示できます (たとえば、専門企業の場合)。

研修システムとソフト管理という形での一般的な要件は、どの企業にも存在する必要があります。大企業でこのモデルを導入する際の問題は、おそらく、ネットワーク原則に基づいて構築された「西洋」で一般的な起業家型の構造の 1 つを導入する構造変化の助けを借りて解決できるでしょう。分離の主な条件は、構造単位を財務的に分離することです。