危機迫近的感覺會啟動任何企業管理階層的活動。但通常情況下，應對這場災難是不可能的：公司的活動幾乎停止。
在幾乎不活動的情況下，管理階層正在狂熱地尋找出路：不斷的會議、討論、會議、選擇、計算、外部接觸。在那些留下來的人（專業人士已經辭職）的工作環境中，幾乎同樣的騷動正在發生，但只是針對自己。總之，企業一片混亂。
危機、混亂與企業自組織之間的連結
用科學術語來說，這是一個不穩定、非平衡的系統狀態，其中的每個元素都努力回到先前的、更穩定、安全的位置。
結果是預料之中的：企業關閉（以以前的形式），工人只能自行其事。
失敗的原因是：積極的管理行動和復興企業的嘗試開始得太晚了，因為企業發現自己處於新的條件下，使用相同的工作方法。 如果在危機現象實際發生之前就開始積極行動（類似於危機行動），最重要的是，所有人員（包括技術員工）都參與其中，結果可能會有所不同在搜尋中。當然，這只是很小的可能性。
為了不立即引起相當的困惑，讓我們回想一下，混沌的一個類比（同義詞）是「自我組織」。現在聽起來更柔和了。它是自組織，擁有給定狀態所需的工具和方法，用於維持和持續發展單一元素和整個系統。員工的知識和技能（顯性的和隱性的）不斷累積的過程，透過企業內部和與環境的不斷接觸和互動，個體能力轉化為群體和組織能力（企業的關鍵能力）。
關鍵能力創造企業不可複製的競爭優勢。這是因為關鍵能力滲透到整個企業：它們由員工個人、職能部門和整個企業所擁有。核心能力不僅包括可轉移的知識和技能（顯性的），還包括幾乎所有人員的所有行動、程序和操作中所包含的隱藏知識和技能。數量如此之多，想要複製是不可能的。此外，核心能力適用於更廣泛的活動，從而擴大了企業多元化的可能性。
如何製造這種人為且受控的混亂？
需要進行認真的系統性變革：從生產管理模式轉變為知識管理模式。現代實踐已經採取了將資訊方法引入知識管理模型的道路。
發達的現代資訊系統被認為是知識管理的典範，但它仍然服務於生產，由各個部門（設計師、技術人員）使用，並且需要相當大的財務成本。資訊管理的增加而不是知識管理的增加。自組織模式（包括自我規劃、自我激勵、自我控制、自我計算）的管理不是削弱，而是加強。
多種形式的創造力活化：團隊、專案和目標群體、競賽等。不為全體人員自組織創造條件。
我們需要一種不同的方法：人文主義的方法。為了實現它，需要兩個子系統：
- 互動式訓練系統是永久性的，涵蓋所有人員；
- 接近自組織（混沌）條件的軟控制系統。
培訓的主要形式可能是研討會。但他們的角色正在改變。通常的訓練過程僅需要作為介紹性報告。培訓體系的主要目的是為員工提供一個提出、討論和評估想法和建議的平台，主要改善他們的功能行動。研討會從部門開始，然後是部門之間的討論。
與外部承包商和組織的會議也以類似方式舉行。正式研討會由管理階層組織，歡迎並鼓勵非正式互動（即使在工作時間）。接觸和討論是新知識和技能的主要來源。工人們自己尋找研討會的其他資訊（新產品、經驗）。由於這些接觸（互動和競爭），一切不必要的和無效的東西都被消除了，新的東西出現了。
創意氛圍與策略規劃
為了創造創造性的氛圍和行動的自由，引入了軟體管理。取消阻礙想法和建議實施的規定（計劃、項目、內部標準、指導材料等）（允許更改）。許多監管指標正被「簡單規則」所取代。
一切有助於有效工作的事情都必須進行改革。政府有機會重新分配資源以支持所做的決策：材料、技術、勞動力、財務。
高階管理者（主要是第一任管理者）的任務除了組織向新管理模式的過渡外，還在於制定策略性的長期和短期目標，這也激勵員工。
所有的開發過程都是有目的的，並且在人員有組織的自由行動的條件下自然發生。自然性是在混沌過程特徵的模式、工具和方法的影響下發展出來的。
這些特徵透過協同學來描述，其類別被轉移到社會經濟系統中。這些是吸引子、序參數、吸引子的吸引面積、波動、分叉等。為了更有說服力，我們建議您閱讀。
組織中混亂的原因和性質
混亂的狀態逐漸形成。該過程是耗散的。個人的想法和建議改善了人事工作場所的日常運作和程序，同時被分為企業發展的各種載體。每個向量（順序參數）都有自己的吸引子（目標）。在互動（整合和競爭）的過程中，首先有一個成長的過程（向量的數量和與目標的接近程度）。
然後，當您接近目標時，該過程會縮小到一（兩個）向量。混亂面積減少，針對性管理增強。引入最具吸引力的向量（策略）的受控過程開始。
目標正在實現。但絕對的穩定對系統是有害的。它將再次變得不平衡（用協同學的語言）。混亂加劇的過程開始了。循環重複。存在著長時間的混沌過程和幾乎瞬時的穩定狀態的交替。實際上，混沌過程不斷存在：增加或減少。
自組織流程
第一個任務是在眾所周知的操作行動的幫助下解決的，這些行動以系統化的形式可以包括：
- 預算；
- 控制；
- 精實製造的概念。
消除所有可見的損失和不必要的成本將對團隊的道德和心理氛圍產生積極的影響。
建議透過策略規劃盡量減少與環境互動的問題。這將增強內部系統的效率，同時出於戰略目的考慮所有利益相關者的利益和期望，從而加強企業與其合作夥伴、當地社區、當局和管理層的相互了解在該區域。
只需要警告領導層不要製定符合現代俄羅斯現實特徵的假冒解決方案。
- 預算可以簡化為僅考慮成本和銷售額，「忘記」現金流及其組成部分。
- 控制 – 以更深入的財務分析形式呈現。
- 精實生產 – 將其限制在節約措施上。
- 營運內容的長期計劃可以稱為戰略計劃，其中聲明了某些戰略挑戰、優先事項、理念，並用 SWOT 分析進行裝飾。同時，用一系列業務計劃來填充該計劃，其中很少包括真正的戰略項目。
後者的差異不在於其重要性和長期性，而在於使用不完整的、機率性的和群體資訊。也就是說，我們利用有關未來市場變化的微弱訊號進行工作。商業計劃不適合他們。並且策略不是（從一組已知的策略中）選擇的，而是根據統一的演算法以其原始形式形成的。它的描述和方法是一個單獨的主題供考慮。
簡化內部環境並掌握真正的策略規劃後，我們為直接過渡到知識管理模型創造了「技術」和認知個人基礎。最初的中間階段是策略規劃向策略管理模式的複雜化，隨著非傳統產品和市場領域的發展引入多元化實踐。我們（目前）已經需要一些知識經濟的要素。經驗提供了深化這種實踐的機會。
如何切換到新的組織體系並取得管理上的成功？
當然，向新條件的過渡需要大量的組織和宣傳工作，以及指導、方法和監管文件的準備。管理結構和個人職能需要改變。不幸的是，這些對於雄心勃勃的先驅者來說似乎是挑戰，但自組織原則允許問題自然解決，而不需要太多或昂貴的努力。
所提出的逐步過渡到知識經濟的過程是典型的。每個企業（組織）獨立尋找適合自己的轉型路徑。組織內部環境的合理化並不總是需要額外的努力。策略決策可以以更簡單的形式呈現（例如，對於專業化企業）。
培訓體系和軟體管理是任何企業都必須具備的普遍要求。在大型企業中實施此模式的問題或許可以藉助結構變革來解決，引入一種「西方」常見的、建立在網路原則基礎上的創業型結構。分立的主要條件是結構單位財務分立。
