Perasaan krisis yang mendekat mengaktifkan aktivitas manajemen perusahaan mana pun. Namun seringkali bencana ini tidak dapat diatasi: aktivitas perusahaan hampir terhenti.
- Hubungan antara krisis, kekacauan, dan pengorganisasian mandiri perusahaan
- Bagaimana cara menciptakan kekacauan yang dibuat-buat dan terkendali?
- Suasana kreatif dan perencanaan strategis
- Penyebab dan sifat kekacauan dalam suatu organisasi
- Proses pengorganisasian mandiri
- Bagaimana cara beralih ke sistem organisasi baru dan mencapai kesuksesan dalam manajemen?
Dalam kondisi hampir tidak aktif, manajemen buru-buru mencari jalan keluar: pertemuan terus-menerus, diskusi, rapat, opsi, perhitungan, kontak eksternal. Di lingkungan kerja mereka yang tetap tinggal (para profesional sudah berhenti), gejolak yang hampir sama terjadi, tetapi hanya mengenai diri sendiri. Singkatnya, perusahaan tersebut adalah CHAOS.
Hubungan antara krisis, kekacauan, dan pengorganisasian mandiri perusahaan
Dalam terminologi ilmiah, ini adalah keadaan sistem yang tidak stabil dan tidak seimbang, yang setiap elemennya berusaha untuk kembali ke posisi sebelumnya, lebih stabil, dan aman.
Hasilnya sudah diprediksi: perusahaan tutup (dalam bentuk sebelumnya), para pekerja dibiarkan mandiri.
Alasan kegagalan: tindakan manajemen aktif dan upaya untuk menghidupkan kembali perusahaan, yang berada dalam kondisi baru dengan menggunakan metode kerja yang sama, dimulai terlambat. Hasilnya bisa berbeda jika tindakan aktif (mirip dengan tindakan krisis) dimulai sebelum fenomena krisis benar-benar terjadi dan, yang paling penting, semua personel (termasuk karyawan teknis) dilibatkan dalam pencarian. Tentu saja, ini hanya kemungkinan kecil.
Agar tidak langsung menimbulkan kebingungan, mari kita ingat bahwa analogi (sinonim) dari chaos adalah “pengorganisasian mandiri”. Ini terdengar lebih lembut sekarang. Ini adalah pengorganisasian mandiri yang memiliki alat dan metode yang diperlukan oleh suatu negara untuk memelihara dan PEMBANGUNAN berkelanjutan baik elemen individu maupun sistem secara keseluruhan. Ada proses akumulasi pengetahuan dan keterampilan pekerja secara terus menerus (terbuka dan tersembunyi), dan melalui kontak dan interaksi yang terus menerus di dalam perusahaan dan dengan lingkungan, kompetensi individu diubah menjadi kompetensi kelompok dan organisasi (kompetensi utama perusahaan).
Kompetensi utama menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak dapat ditiru suatu perusahaan. Hal ini dicapai karena kompetensi utama meresap ke seluruh perusahaan: kompetensi tersebut dimiliki oleh masing-masing karyawan, unit fungsional, dan perusahaan secara keseluruhan. Kompetensi inti tidak hanya mencakup pengetahuan dan keterampilan yang dapat ditransfer (eksplisit), tetapi juga pengetahuan dan keterampilan tersembunyi yang terkandung dalam hampir seluruh tindakan, prosedur, dan operasional seluruh personel. Dengan banyaknya jumlah tersebut, mustahil untuk menirunya. Selain itu, kompetensi inti dapat diterapkan pada aktivitas yang lebih luas, yang memperluas kemungkinan diversifikasi usaha.
Bagaimana cara menciptakan kekacauan yang dibuat-buat dan terkendali?
Diperlukan perubahan sistemis yang serius: transisi dari model manajemen produksi ke model manajemen pengetahuan. Praktik modern telah mengambil jalur pengenalan pendekatan informasi ke dalam model manajemen pengetahuan.
Sistem informasi modern yang dikembangkan dianggap sebagai model manajemen pengetahuan, namun tetap melayani produksi, digunakan oleh masing-masing departemen (desainer, teknolog), dan memerlukan biaya finansial yang besar. Ada peningkatan dalam pengelolaan informasi dibandingkan pengetahuan. Alih-alih melemahkan administrasi dalam mode pengorganisasian diri (dan ini termasuk perencanaan diri, motivasi diri, pengendalian diri dan akuntansi diri), justru justru diperkuat.
Berbagai bentuk aktivasi kreativitas: tim, proyek dan kelompok sasaran, kompetisi, dll. jangan menciptakan kondisi untuk mengatur diri sendiri bagi semua personel.
Kita memerlukan pendekatan yang berbeda: pendekatan humanistik. Untuk mengimplementasikannya, diperlukan dua subsistem:
- sistem pelatihan interaktif bersifat permanen dan mencakup seluruh personel;
- sistem kendali lunak yang mendekati kondisi pengorganisasian mandiri (kekacauan).
Bentuk utama pelatihan dapat berupa seminar. Namun peran mereka berubah. Proses pelatihan yang biasa diperlukan hanya sebagai laporan pengantar. Tujuan utama dari sistem pelatihan adalah sebagai wadah untuk mengemukakan, mendiskusikan dan mengevaluasi ide dan usulan dari karyawan untuk meningkatkan terutama tindakan fungsional mereka. Workshop diawali dengan departemen, dilanjutkan dengan diskusi antar departemen.
Pertemuan dengan kontraktor dan organisasi eksternal juga dilakukan dengan cara yang sama. Seminar formal diselenggarakan oleh manajemen, dan interaksi informal disambut dan didorong (bahkan selama jam kerja). Kontak dan diskusi adalah sumber utama pengetahuan dan keterampilan baru. Pekerja mencari sendiri informasi lain untuk seminar (produk baru, pengalaman). Sebagai hasil dari kontak-kontak ini (interaksi dan persaingan), segala sesuatu yang tidak perlu dan tidak efektif dihilangkan, dan muncullah sesuatu yang baru.
Suasana kreatif dan perencanaan strategis
Untuk menciptakan suasana kreatif dan kebebasan bertindak, diperkenalkan manajemen lunak. Peraturan (rencana, proyek, standar internal, bahan ajar, dll) yang menghambat implementasi ide dan usulan dibatalkan (diperbolehkan diubah). Banyak indikator peraturan digantikan oleh “aturan sederhana”.
Segala sesuatu yang berkontribusi pada kerja yang efektif harus direformasi. Pemerintah memiliki kesempatan untuk mendistribusikan kembali sumber daya demi keputusan yang diambil: material, teknis, tenaga kerja, keuangan.
Tugas manajemen puncak (terutama manajer pertama), selain mengatur transisi ke model manajemen baru, adalah mengembangkan tujuan strategis jangka panjang dan jangka pendek, yang juga menginspirasi karyawan.
Semua proses pembangunan memiliki tujuan dan terjadi secara alami dalam kondisi kebebasan bertindak personel yang terorganisir. Kealamian berkembang di bawah pengaruh pola, alat dan metode yang menjadi ciri proses kacau.
Ciri-ciri ini dijelaskan secara sinergis, yang kategori-kategorinya ditransfer ke sistem sosial-ekonomi. Ini adalah penarik, parameter tatanan, luas tarikan penarik, fluktuasi, percabangan, dll. Agar lebih meyakinkan, sebaiknya Anda membacanya.
Penyebab dan sifat kekacauan dalam suatu organisasi
Keadaan kacau terjadi secara bertahap. Prosesnya bersifat disipatif. Ide dan proposal individu meningkatkan operasi dan prosedur rutin di tempat kerja personel dan pada saat yang sama dikelompokkan ke dalam berbagai vektor pengembangan usaha. Setiap vektor (parameter orde) mempunyai penarik (tujuan) masing-masing. Dalam proses interaksi (integrasi dan persaingan), pertama-tama terjadi proses pertumbuhan (jumlah dan kedekatan vektor dengan tujuan).
Kemudian, ketika Anda mendekati tujuan tersebut, prosesnya menyempit menjadi satu (dua) vektor. Area kekacauan dikurangi, dan pengelolaan yang ditargetkan ditingkatkan. Proses terkendali dalam memperkenalkan vektor (strategi) yang paling menarik dimulai.
Tujuan sedang tercapai. Namun stabilitas absolut merugikan sistem. Nanti jadi tidak seimbang lagi (dalam bahasa sinergis). Proses pertumbuhan kekacauan yang semakin meningkat dimulai. Siklus itu berulang. Ada pergantian proses kacau yang panjang dan keadaan stabil yang hampir seketika. Pada kenyataannya, proses chaos terjadi terus-menerus: bertambah atau berkurang.
Proses pengorganisasian mandiri
Tugas pertama diselesaikan dengan bantuan tindakan operasional yang diketahui, yang dalam bentuk sistematis dapat terdiri dari:
- penganggaran;
- mengendalikan;
- kekonsep lean manufacturing.
Menghilangkan semua kerugian yang terlihat dan biaya yang tidak perlu akan berdampak positif pada iklim moral dan psikologis dalam tim.
Diusulkan untuk meminimalkan masalah interaksi dengan lingkungan melalui perencanaan strategis. Hal ini akan memperkuat efisiensi sistem internal dan pada saat yang sama, dengan mempertimbangkan kepentingan dan harapan seluruh pemangku kepentingan untuk tujuan strategis, hal ini akan memperkuat saling pengertian antara perusahaan dengan mitranya, masyarakat lokal, pihak berwenang dan manajemen. di wilayah tersebut.
Kita hanya perlu memperingatkan para pemimpin agar tidak menciptakan solusi palsu yang menjadi ciri realitas Rusia modern.
- Penganggaran dapat direduksi menjadi akuntansi hanya untuk biaya dan penjualan, “melupakan” arus kas dan komponennya.
- Pengendalian – hadir sebagai analisis keuangan yang lebih mendalam.
- Lean produksi – batasi pada tindakan penghematan.
- Rencana jangka panjang untuk konten operasional dapat disebut strategis, menyatakan di dalamnya tantangan strategis tertentu, prioritas, filosofi dan menghiasinya dengan analisis SWOT. Pada saat yang sama, mengisi rencana dengan serangkaian rencana bisnis, yang sangat jarang mencakup proyek yang benar-benar strategis.
Yang terakhir ini dibedakan bukan berdasarkan kepentingan dan sifat jangka panjangnya, namun berdasarkan penggunaan informasi yang tidak lengkap, probabilistik, dan berkelompok. Artinya, kami bekerja dengan sinyal lemah tentang perubahan pasar di masa depan. Rencana bisnis tidak cocok untuk mereka. Dan strateginya tidak dipilih (dari sekumpulan strategi yang diketahui), tetapi dibentuk dalam bentuk aslinya menurut suatu algoritma yang terpadu. Deskripsi dan metodenya merupakan topik terpisah untuk dipertimbangkan.
Setelah menyederhanakan lingkungan internal dan menguasai perencanaan strategis yang sebenarnya, kami menciptakan dasar “teknis” dan kognitif-pribadi untuk transisi langsung ke model manajemen pengetahuan. Tahap peralihan awal adalah komplikasi perencanaan strategis ke model manajemen strategis, ketika praktik diversifikasi diperkenalkan dengan pengembangan produk dan wilayah pasar non-tradisional. Kita (untuk saat ini) memerlukan beberapa elemen ekonomi pengetahuan. Pengalaman memberikan kesempatan untuk memperdalam praktik ini.
Bagaimana cara beralih ke sistem organisasi baru dan mencapai kesuksesan dalam manajemen?
Tentu saja, transisi ke kondisi baru memerlukan kerja organisasi dan propaganda yang besar, persiapan dokumentasi instruksional, metodologis dan peraturan. Diperlukan perubahan pada struktur kepengurusan dan fungsi individu. Sayangnya, hal ini tampaknya menjadi tantangan bagi para pionir yang ambisius, namun prinsip pengorganisasian mandiri memungkinkan permasalahan diselesaikan secara alami tanpa banyak usaha atau biaya yang mahal.
Usulan proses transisi bertahap menuju ekonomi pengetahuan merupakan hal yang biasa. Setiap perusahaan (organisasi) secara mandiri mencari jalur transisinya sendiri. Upaya tambahan tidak selalu diperlukan untuk merasionalisasi lingkungan internal suatu organisasi. Keputusan strategis dapat disajikan dalam bentuk yang lebih sederhana (misalnya, untuk perusahaan khusus).
Persyaratan umum berupa sistem pelatihan dan manajemen lunak harus ada di setiap perusahaan. Masalah penerapan model di perusahaan besar mungkin dapat diselesaikan dengan bantuan perubahan struktural, dengan memperkenalkan salah satu struktur tipe kewirausahaan yang umum “di Barat”, yang dibangun berdasarkan prinsip jaringan. Syarat utama pemisahan adalah pemisahan keuangan unit struktural.
