Yaklaşan bir kriz hissi, herhangi bir işletmenin yönetim faaliyetlerini harekete geçirir. Ancak çoğu zaman bu felaketle baş etmek mümkün olmuyor: Şirketin faaliyetleri neredeyse duruyor.
- Kriz, kaos ve kurumsal kendi kendine organizasyon arasındaki bağlantı
- Bu kadar yapay ve kontrollü kaos nasıl yaratılır?
- Yaratıcı atmosfer ve stratejik planlama
- Bir kuruluştaki kaosun nedenleri ve doğası
- Kendi kendini organize etme süreci
- Yeni bir organizasyon sistemine nasıl geçilir ve yönetimde başarıya nasıl ulaşılır?
Neredeyse hareketsizlik koşullarında, yönetim hararetle bir çıkış yolu arıyor: sürekli toplantılar, tartışmalar, toplantılar, seçenekler, hesaplamalar, dış temaslar. Geriye kalanların çalışma ortamında (profesyoneller çoktan istifa etti), hemen hemen aynı mayalanma yaşanıyor, ancak yalnızca kişinin kendisiyle ilgili. Tek kelimeyle, girişim KAOS’tur.
Kriz, kaos ve kurumsal kendi kendine organizasyon arasındaki bağlantı
Bilimsel terminolojide bu, her bir unsuru önceki, daha istikrarlı, güvenli konumuna dönmeye çalışan bir sistemin dengesiz, dengesiz durumudur.
Sonuç tahmin ediliyor: İşletme kapanıyor (önceki haliyle), işçiler kendi hallerine bırakılıyor.
Başarısızlığın nedenleri: Aktif yönetim eylemleri ve aynı çalışma yöntemlerini kullanarak kendisini yeni koşullarda bulan işletmeyi canlandırma girişimi çok geç başladı. Kriz olgusunun fiili başlangıcından önce aktif eylemler (kriz eylemlerine benzer) başlatılmış olsaydı ve en önemlisi tüm personel (teknik çalışanlar dahil) olaya dahil olsaydı, sonuç farklı olabilirdi. Aramada. Doğal olarak bu sadece küçük bir ihtimal.
Hemen kafa karışıklığına yol açmamak için, kaosun bir benzerinin (eşanlamlısının) “kendi kendini organize etme” olduğunu hatırlayalım. Bu artık daha yumuşak geliyor. Hem bireysel unsurların hem de bir bütün olarak sistemin sürdürülmesi ve sürekli GELİŞİMİNİ sağlamak için belirli bir durum için gerekli araç ve yöntemlere sahip olan kendi kendini organize etmedir. Çalışanların (açık ve gizli) sürekli bilgi ve becerilerinin biriktirildiği bir süreç vardır ve işletme içinde ve çevre ile sürekli temas ve etkileşim yoluyla, bireysel yeterlilikler grup ve organizasyonel yeterliliklere (işletmenin temel yeterlilikleri) dönüştürülür.
Temel yetkinlikler bir kuruluşun kopyalanamaz rekabet avantajları yaratır. Bu, temel yetkinliklerin tüm işletmeye nüfuz etmesi nedeniyle elde edilir: bireysel çalışanlar, fonksiyonel birimler ve bir bütün olarak işletme tarafından sahiplenilirler. Temel yeterlilikler yalnızca aktarılabilir bilgi ve becerileri (açık) değil, aynı zamanda tüm personelin hemen hemen tüm eylem, prosedür ve operasyonlarında yer alan gizli bilgi ve becerileri de içerir. Birçoğu varken onları kopyalamak imkansızdır. Ek olarak, temel yetkinlikler daha geniş bir faaliyet yelpazesine uygulanabilir ve bu da işletmenin çeşitlendirme olanaklarını genişletir.
Bu kadar yapay ve kontrollü kaos nasıl yaratılır?
Ciddi sistemik değişikliklere ihtiyaç var: Üretim yönetimi modelinden bilgi yönetimi modeline geçiş. Modern uygulama, bilgi yönetimi modeline bilgi yaklaşımını getirme yolunu izlemiştir.
Gelişmiş bir modern bilgi sistemi, bir bilgi yönetimi modeli olarak kabul edilir, ancak yine de üretime hizmet eder, bireysel departmanlar (tasarımcılar, teknoloji uzmanları) tarafından kullanılır ve önemli miktarda finansal maliyet gerektirir. Bilgiden ziyade bilginin yönetiminde bir artış var. Öz-örgütlenme modunda yönetimi zayıflatmak yerine (ve buna öz planlama, öz motivasyon, öz kontrol ve öz muhasebe dahildir), güçlendirilir.
Yaratıcılığı harekete geçirmenin çeşitli biçimleri: ekipler, proje ve hedef gruplar, yarışmalar vb. tüm personel için kendi kendine örgütlenme koşulları yaratmayın.
Farklı bir yaklaşıma ihtiyacımız var: hümanist bir yaklaşım. Bunu uygulamak için iki alt sisteme ihtiyaç vardır:
- Etkileşimli eğitim sistemi kalıcıdır ve tüm personeli kapsar;
- Kendi kendini organize etme (kaos) koşullarına yakın yumuşak bir kontrol sistemi.
Eğitimin ana şekli seminerler olabilir. Ama rolleri değişiyor. Olağan eğitim sürecine yalnızca giriş raporu olarak ihtiyaç duyulur. Eğitim sisteminin temel amacı, çalışanların esas olarak fonksiyonel faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik fikir ve önerilerin ortaya konması, tartışılması ve değerlendirilmesi için bir platform görevi görmektir. Çalıştaylar bölümlerle başlar, ardından bölümler arası tartışmalar yapılır.
Dış yüklenicilerle ve kuruluşlarla yapılan toplantılar da benzer şekilde gerçekleştirilir. Resmi seminerler yönetim tarafından düzenlenir ve resmi olmayan etkileşimler memnuniyetle karşılanır ve teşvik edilir (mesai saatleri içinde bile). Temaslar ve tartışmalar yeni bilgi ve becerilerin ana kaynaklarıdır. İşçiler seminerler için kendi başlarına başka bilgiler (yeni ürünler, deneyimler) ararlar. Bu temaslar (etkileşim ve rekabet) sonucunda gereksiz ve etkisiz olan her şey ortadan kaldırılır ve yeni bir şey ortaya çıkar.
Yaratıcı atmosfer ve stratejik planlama
Yaratıcı bir atmosfer ve hareket özgürlüğü yaratmak için yumuşak yönetim tanıtıldı. Fikir ve önerilerin uygulanmasını engelleyen düzenlemeler (planlar, projeler, iç standartlar, öğretim materyalleri vb.) iptal edilir (değişikliklerine izin verilir). Birçok düzenleyici göstergenin yerini “basit kurallar” alıyor.
Etkin çalışmaya katkıda bulunan her şey reforma tabidir. Yönetim, alınan kararlar lehine kaynakları yeniden dağıtma fırsatına sahiptir: malzeme, teknik, işçilik, mali.
Üst yönetimin (öncelikle ilk yöneticinin) görevleri, yeni bir yönetim modeline geçişi organize etmenin yanı sıra, çalışanlara da ilham veren uzun vadeli ve kısa vadeli stratejik hedefler geliştirmektir.
Tüm geliştirme süreçleri amaçlıdır ve personelin organize hareket özgürlüğü koşullarında doğal olarak gerçekleşir. Doğallık, kaotik süreçlerin karakteristik kalıplarının, araçlarının ve yöntemlerinin etkisi altında gelişir.
Bu özellikler, kategorileri sosyo-ekonomik sisteme aktarılan sinerjetiklerle tanımlanmaktadır. Bunlar çekici, sıra parametreleri, çekicinin çekim alanı, dalgalanmalar, çatallanma vb. Daha inandırıcı olması açısından okumanızı öneririz.
Bir kuruluştaki kaosun nedenleri ve doğası
Yavaş yavaş bir kaos durumu yaratılıyor. Süreç dağıtıcıdır. Bireysel fikirler ve öneriler, personel işyerlerindeki rutin operasyonları ve prosedürleri iyileştirir ve aynı anda kurumsal gelişimin çeşitli vektörleri halinde gruplandırılır. Her vektörün (düzen parametresi) kendi çekicisi (hedefi) vardır. Etkileşim sürecinde (entegrasyon ve rekabet), öncelikle bir büyüme süreci vardır (vektörlerin sayısı ve hedeflere yakınlığı açısından).
Daha sonra hedeflere yaklaştıkça süreç bir (iki) vektöre daralır. Kaos alanı azaltılır ve hedefe yönelik yönetim geliştirilir. En çekici vektörün (stratejinin) uygulamaya konulmasına yönelik kontrollü süreç başlar.
Hedeflere ulaşılıyor. Ancak mutlak istikrar sisteme zarar verir. Tekrar dengesizleşecek (sinerji diliyle). Artan kaosun büyüyen süreci başlıyor. Döngü tekrarlanır. Uzun bir kaotik süreç ile neredeyse anında kararlı bir durum arasında bir değişim söz konusudur. Gerçekte kaotik süreç sürekli olarak mevcuttur: artar veya azalır.
Kendi kendini organize etme süreci
İlk görev, sistematik bir biçimde aşağıdakilerden oluşabilen iyi bilinen operasyonel eylemlerin yardımıyla çözülür:
- bütçe oluşturma;
- kontrol ediyor;
- yalın üretim konseptine.
Görünür tüm kayıpların ve gereksiz maliyetlerin ortadan kaldırılması, takımdaki ahlaki ve psikolojik iklim üzerinde olumlu bir etki yaratacaktır.
Stratejik planlama ile çevre ile etkileşim sorunlarının en aza indirilmesi önerilmektedir. Bu, iç sistemin verimliliğini güçlendirecek ve aynı zamanda stratejik amaçlar doğrultusunda tüm paydaşların çıkar ve beklentilerini dikkate alarak işletmenin ortakları, yerel toplum, yetkililer ve yönetim ile karşılıklı anlayışını güçlendirecektir. bölgede.
Liderliği yalnızca modern Rus gerçekliğinin özelliği olan sahte çözümler yaratmaya karşı uyarmak gerekiyor.
- Bütçeleme, nakit akışları ve bunların bileşenleri “unutularak” yalnızca maliyetlerin ve satışların muhasebeleştirilmesine indirgenebilir.
- Kontrol edici – daha derinlemesine bir finansal analiz olarak sunulur.
- Yalın üretim – bunu tasarruf önlemleriyle sınırlandırın.
- Operasyonel içeriğe yönelik uzun vadeli bir plan, içinde belirli stratejik zorlukları, öncelikleri, felsefeyi beyan eden ve onu bir SWOT analiziyle süsleyen, stratejik olarak adlandırılabilir. Aynı zamanda planı, son derece nadiren gerçekten stratejik projeler içeren bir dizi iş planıyla doldurmak.
İkincisi, önemleri ve uzun vadeli yapıları nedeniyle değil, eksik, olasılıksal ve grup bilgilerinin kullanımıyla ayırt edilir. Yani gelecekteki piyasa değişiklikleri hakkında zayıf sinyallerle çalışıyoruz. İş planları onlara uygun değil. Ve strateji seçilmez (bir dizi bilinenden), ancak orijinal biçiminde birleşik bir algoritmaya göre oluşturulur. Tanımı ve yöntemleri ayrı bir değerlendirme konusudur.
İç ortamı düzene sokarak ve gerçek stratejik planlamada ustalaşarak, bilgi yönetimi modeline doğrudan geçiş için hem “teknik” hem de bilişsel-kişisel temeli oluşturduk. İlk ara aşama, geleneksel olmayan ürün ve pazar alanlarının geliştirilmesiyle çeşitlendirme uygulamasının başlatıldığı stratejik planlamanın stratejik yönetim modeliyle karmaşıklaştırılmasıdır. Bilgi ekonomisinin bazı unsurlarına (şimdilik) zaten ihtiyacımız var. Deneyim bu uygulamayı derinleştirme fırsatı sağlar.
Yeni bir organizasyon sistemine nasıl geçilir ve yönetimde başarıya nasıl ulaşılır?
Doğal olarak, yeni koşullara geçiş, önemli miktarda organizasyonel ve propaganda çalışması, eğitici, metodolojik ve düzenleyici belgelerin hazırlanmasını gerektirir. Yönetim yapısında ve bireysel işlevlerde değişikliklere ihtiyaç vardır. Ne yazık ki, bunlar iddialı öncüler için zorluklar gibi görünüyor, ancak kendi kendini organize etme ilkeleri, sorunların çok fazla veya maliyetli çaba gerektirmeden doğal olarak çözülmesine olanak tanıyor.
Bilgi ekonomisine kademeli geçiş için önerilen süreç tipiktir. Her işletme (kuruluş) bağımsız olarak kendi geçiş yolunu arar. Bir kuruluşun iç ortamını rasyonelleştirmek için her zaman ek çabalara ihtiyaç duyulmaz. Stratejik kararlar daha basit bir biçimde sunulabilir (örneğin uzmanlaşmış işletmeler için).
Herhangi bir işletmede eğitim sistemi ve yumuşak yönetim şeklinde genel bir gereklilik mevcut olmalıdır. Modelin büyük işletmelerde uygulanmasına ilişkin sorunlar, muhtemelen “Batı’da” yaygın olan ve ağ ilkesine dayanan girişimci tipte yapılardan birinin getirilmesiyle yapısal değişiklikler yardımıyla çözülebilir. Ayrılmanın temel koşulu yapısal birimlerin mali olarak ayrılmasıdır.
