إن الشعور باقتراب الأزمة ينشط أنشطة إدارة أي مؤسسة. ولكن في كثير من الأحيان لا يكون من الممكن التعامل مع هذه الكارثة: حيث تتوقف أنشطة الشركة تقريبًا.
في ظروف الخمول تقريبا، تبحث الإدارة بشكل محموم عن مخرج: الاجتماعات المستمرة والمناقشات والاجتماعات والخيارات والحسابات والاتصالات الخارجية. في بيئة عمل أولئك الذين بقوا (لقد استقال المحترفون بالفعل)، يحدث نفس التخمير تقريبًا، ولكن فيما يتعلق بالذات فقط. باختصار، المؤسسة هي الفوضى.
العلاقة بين الأزمات والفوضى والتنظيم الذاتي للمؤسسة
في المصطلحات العلمية، هذه حالة غير مستقرة وغير متوازنة من النظام، حيث يسعى كل عنصر منه إلى العودة إلى وضعه السابق الأكثر استقرارًا وأمانًا.
والنتيجة متوقعة: يتم إغلاق المؤسسة (في شكلها السابق)، ويترك العمال لأجهزتهم الخاصة.
أسباب الفشل: بدأت إجراءات الإدارة النشطة ومحاولة إحياء المؤسسة التي وجدت نفسها في ظروف جديدة باستخدام نفس أساليب العمل، بعد فوات الأوان. يمكن أن تكون النتيجة مختلفة إذا بدأت الإجراءات النشطة (المشابهة لأعمال الأزمة) قبل البداية الفعلية لظواهر الأزمة، والأهم من ذلك، مشاركة جميع الموظفين (بما في ذلك الموظفون الفنيون) في البحث. وبطبيعة الحال، هذا مجرد احتمال صغير.
لكي لا نسبب حيرة عادلة على الفور، دعونا نتذكر أن التناظرية (المرادفة) للفوضى هي “التنظيم الذاتي”. هذا يبدو أكثر ليونة الآن. إنه التنظيم الذاتي الذي يمتلك الأدوات والأساليب اللازمة لحالة معينة للحفاظ على التطوير المستمر لكل من العناصر الفردية والنظام ككل. هناك عملية تراكم مستمر لمعارف ومهارات العاملين (الصريحة والمخفية)، ومن خلال الاتصالات والتفاعل المستمر داخل المؤسسة ومع البيئة، تتحول الكفاءات الفردية إلى كفاءات جماعية وتنظيمية (كفاءات رئيسية للمؤسسة).
تخلق الكفاءات الرئيسية مزايا تنافسية غير قابلة للنسخ للمؤسسة. يتم تحقيق ذلك نظرًا لحقيقة أن الكفاءات الرئيسية تتخلل المؤسسة بأكملها: فهي يمتلكها موظفون فرديون ووحدات وظيفية والمؤسسة ككل. لا تشمل الكفاءات الأساسية المعرفة والمهارات القابلة للتحويل (الصريحة) فحسب، بل تشمل أيضًا المعرفة والمهارات الخفية الموجودة في جميع الإجراءات والإجراءات والعمليات تقريبًا لجميع الموظفين. مع وجود الكثير منهم، من المستحيل تقليدهم. بالإضافة إلى ذلك، تنطبق الكفاءات الأساسية على مجموعة واسعة من الأنشطة، مما يوسع إمكانيات تنويع المؤسسة.
كيف يمكن خلق مثل هذه الفوضى المصطنعة والمسيطر عليها؟
هناك حاجة إلى تغييرات نظامية جدية: الانتقال من نموذج إدارة الإنتاج إلى نموذج إدارة المعرفة. لقد اتخذت الممارسة الحديثة طريق إدخال نهج المعلومات في نموذج إدارة المعرفة.
يعتبر نظام المعلومات الحديث المتطور نموذجا لإدارة المعرفة، لكنه لا يزال يخدم الإنتاج، ويستخدم من قبل الأقسام الفردية (المصممين والتقنيين)، ويتطلب تكاليف مالية كبيرة. هناك زيادة في إدارة المعلومات بدلا من المعرفة. فبدلاً من إضعاف الإدارة في وضع التنظيم الذاتي (وهذا يشمل التخطيط الذاتي، والتحفيز الذاتي، وضبط النفس، ومحاسبة الذات)، يتم تعزيزها.
أشكال مختلفة لتنشيط الإبداع: الفرق، المشاريع والمجموعات المستهدفة، المسابقات، إلخ. لا تخلق الظروف للتنظيم الذاتي لجميع الموظفين.
نحن بحاجة إلى نهج مختلف: نهج إنساني. لتنفيذه، هناك حاجة إلى نظامين فرعيين:
- نظام التدريب التفاعلي دائم ويغطي جميع الموظفين؛
- نظام تحكم ناعم قريب من شروط التنظيم الذاتي (الفوضى).
قد يكون الشكل الرئيسي للتدريب هو الندوات. لكن دورهم يتغير. عملية التدريب المعتادة مطلوبة فقط كتقرير تمهيدي. الغرض الرئيسي من نظام التدريب هو أن يكون بمثابة منصة لطرح ومناقشة وتقييم الأفكار والمقترحات المقدمة من الموظفين لتحسين إجراءاتهم الوظيفية بشكل أساسي. تبدأ ورش العمل بالأقسام، تليها المناقشات بين الأقسام.
وتعقد الاجتماعات مع المقاولين والمنظمات الخارجية بالمثل. يتم تنظيم الندوات الرسمية من قبل الإدارة، ويتم الترحيب بالتفاعلات غير الرسمية وتشجيعها (حتى أثناء ساعات العمل). الاتصالات والمناقشات هي المصادر الرئيسية للمعرفة والمهارات الجديدة. يبحث العمال عن معلومات أخرى للندوات بأنفسهم (منتجات جديدة، خبرة). ونتيجة لهذه الاتصالات (التفاعل والمنافسة)، يتم التخلص من كل ما هو غير ضروري وغير فعال، ويظهر شيء جديد.
الجو الإبداعي والتخطيط الاستراتيجي
لخلق جو إبداعي وحرية العمل، تم تقديم الإدارة الناعمة. يتم إلغاء اللوائح (الخطط والمشاريع والمعايير الداخلية والمواد التعليمية وما إلى ذلك) التي تعيق تنفيذ الأفكار والمقترحات (يسمح بتغييراتها). يتم استبدال العديد من المؤشرات التنظيمية بـ “قواعد بسيطة”.
كل ما يساهم في العمل الفعال قابل للإصلاح. لدى الإدارة الفرصة لإعادة توزيع الموارد لصالح القرارات المتخذة: المادية والفنية والعمالية والمالية.
تتمثل مهام الإدارة العليا (المدير الأول في المقام الأول)، بالإضافة إلى تنظيم الانتقال إلى نموذج إدارة جديد، في تطوير أهداف استراتيجية طويلة المدى وقصيرة المدى، والتي تلهم الموظفين أيضًا.
جميع عمليات التطوير هادفة وتحدث بشكل طبيعي في ظروف حرية العمل المنظمة للموظفين. تتطور الطبيعة تحت تأثير الأنماط والأدوات والأساليب المميزة للعمليات الفوضوية.
يتم وصف هذه الميزات من خلال التآزر، والتي يتم نقل فئاتها إلى النظام الاجتماعي والاقتصادي. هذه هي عناصر الجذب، ومعلمات الترتيب، ومنطقة جذب عناصر الجذب، والتقلبات، والتشعبات، وما إلى ذلك. ولكي تكون أكثر إقناعًا، ننصحك بقراءتها.
أسباب وطبيعة الفوضى في المنظمة
يتم إنشاء حالة من الفوضى تدريجيا. هذه العملية تبديدية. تعمل الأفكار والمقترحات الفردية على تحسين العمليات والإجراءات الروتينية في أماكن عمل الموظفين ويتم تجميعها في نفس الوقت في ناقلات مختلفة لتطوير المؤسسة. كل متجه (معلمة الطلب) له جاذبه الخاص (الهدف). في عملية التفاعل (التكامل والمنافسة)، أولا هناك عملية نمو (في عدد وقرب المتجهات من الأهداف).
ثم، عندما تقترب من الأهداف، تضيق العملية إلى متجه واحد (اثنين). يتم تقليل مساحة الفوضى وتعزيز الإدارة المستهدفة. تبدأ العملية الخاضعة للرقابة لإدخال الناقل (الاستراتيجية) الأكثر جاذبية.
يتم تحقيق الأهداف. لكن الاستقرار المطلق يضر بالنظام. سوف يصبح غير متوازن مرة أخرى (في لغة التآزر). تبدأ العملية المتنامية لزيادة الفوضى. تتكرر الدورة. هناك تناوب بين عملية فوضوية طويلة وحالة مستقرة شبه فورية. في الواقع، العملية الفوضوية موجودة باستمرار: متزايدة أو متناقصة.
عملية التنظيم الذاتي
يتم حل المهمة الأولى بمساعدة الإجراءات التشغيلية المعروفة، والتي يمكن أن تتكون بشكل منهجي من:
- الميزانية؛
- التحكم;
- إلىمفهوم التصنيع الخالي من الهدر.
إن القضاء على جميع الخسائر المرئية والتكاليف غير الضرورية سيكون له تأثير إيجابي على المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق.
يقترح تقليل مشاكل التفاعل مع البيئة من خلال التخطيط الاستراتيجي. سيؤدي ذلك إلى تعزيز كفاءة النظام الداخلي، وفي الوقت نفسه، من خلال مراعاة مصالح وتوقعات جميع أصحاب المصلحة للأغراض الاستراتيجية، فإنه سيعزز التفاهم المتبادل بين المؤسسة وشركائها والمجتمع المحلي والسلطات والإدارة. في المنطقة.
من الضروري فقط تحذير القيادة من إيجاد حلول مزيفة من سمات الواقع الروسي الحديث.
- يمكن اختزال إعداد الميزانية إلى المحاسبة فقط عن التكاليف والمبيعات، مع “نسيان” التدفقات النقدية ومكوناتها.
- التحكم – تقديمه كتحليل مالي أكثر تعمقًا.
- الإنتاج الهزيل – يقتصر على تدابير التوفير.
- يمكن تسمية الخطة طويلة المدى للمحتوى التشغيلي بأنها إستراتيجية، معلنة فيها بعض التحديات الإستراتيجية والأولويات والفلسفة وتزيينها بتحليل SWOT. وفي الوقت نفسه، ملء الخطة بمجموعة من خطط العمل، والتي نادرًا ما تتضمن مشاريع استراتيجية حقيقية.
وتتميز الأخيرة ليس بأهميتها وطبيعتها طويلة المدى، ولكن باستخدام معلومات غير كاملة واحتمالية وجماعية. أي أننا نعمل بإشارات ضعيفة حول التغيرات المستقبلية في السوق. خطط العمل ليست مناسبة لهم. ولا يتم اختيار الاستراتيجية (من مجموعة معروفة)، بل يتم تشكيلها في شكلها الأصلي وفق خوارزمية موحدة. وصفه وطرقه موضوع منفصل للنظر فيه.
وبعد تبسيط البيئة الداخلية وإتقان التخطيط الاستراتيجي الحقيقي، قمنا بإنشاء الأساس “الفني” والمعرفي الشخصي للانتقال المباشر إلى نموذج إدارة المعرفة. المرحلة المتوسطة الأولية هي تعقيد التخطيط الاستراتيجي لنموذج الإدارة الاستراتيجية، عندما يتم إدخال ممارسة التنويع مع تطوير المنتجات غير التقليدية ومناطق السوق. ونحن في حاجة بالفعل إلى بعض عناصر اقتصاد المعرفة (في الوقت الحالي). وتوفر الخبرة الفرصة لتعميق هذه الممارسة.
كيفية التحول إلى نظام تنظيمي جديد وتحقيق النجاح في الإدارة؟
وبطبيعة الحال، يتطلب الانتقال إلى ظروف جديدة قدرا كبيرا من العمل التنظيمي والدعائي، وإعداد الوثائق التعليمية والمنهجية والتنظيمية. هناك حاجة إلى تغييرات في هيكل الإدارة والوظائف الفردية. لسوء الحظ، يبدو أن هذه تحديات تواجه الرواد الطموحين، لكن مبادئ التنظيم الذاتي تسمح بحل المشكلات بشكل طبيعي دون بذل الكثير من الجهد أو التكلفة.
وتعتبر العملية المقترحة للانتقال التدريجي إلى اقتصاد المعرفة نموذجية. تسعى كل مؤسسة (منظمة) بشكل مستقل إلى مسار انتقالي خاص بها. ليست هناك حاجة دائمًا إلى بذل جهود إضافية لترشيد البيئة الداخلية للمنظمة. يمكن تقديم القرارات الإستراتيجية بشكل أبسط (على سبيل المثال، للمؤسسات المتخصصة).
يجب أن يكون هناك متطلب عام في شكل نظام تدريب وإدارة ناعمة في أي مؤسسة. ربما يمكن حل مشاكل تنفيذ النموذج في المؤسسات الكبيرة بمساعدة التغييرات الهيكلية، وإدخال أحد الهياكل الريادية الشائعة “في الغرب”، والمبنية على مبدأ الشبكة. الشرط الرئيسي للانفصال هو الفصل المالي للوحدات الهيكلية.
