ความรู้สึกของวิกฤตที่กำลังใกล้เข้ามาจะกระตุ้นกิจกรรมของฝ่ายบริหารขององค์กรใด ๆ แต่บ่อยครั้งที่ไม่สามารถรับมือกับภัยพิบัตินี้ได้ กิจกรรมของบริษัทเกือบจะยุติลง
ในสภาวะที่เกือบจะไม่มีการใช้งาน ฝ่ายบริหารกำลังมองหาทางออกอย่างกระตือรือร้น: การประชุมอย่างต่อเนื่อง การอภิปราย การประชุม ตัวเลือก การคำนวณ การติดต่อภายนอก ในสภาพแวดล้อมการทำงานของผู้ที่ยังคงอยู่ (มืออาชีพลาออกแล้ว) เกือบจะเกิดความหมักหมมแบบเดียวกัน แต่เกี่ยวข้องกับตัวเองเท่านั้น องค์กรคือ CHAOS
ความเชื่อมโยงระหว่างวิกฤต ความวุ่นวาย และการจัดองค์กรด้วยตนเอง
ในคำศัพท์ทางวิทยาศาสตร์ นี่คือสถานะของระบบที่ไม่เสถียรและไม่สมดุล แต่ละองค์ประกอบพยายามที่จะกลับไปสู่ตำแหน่งเดิมที่มีเสถียรภาพและปลอดภัยยิ่งขึ้น
คาดการณ์ผลลัพธ์: องค์กรปิดตัวลง (ในรูปแบบก่อนหน้า) พนักงานถูกปล่อยให้อยู่แต่ในอุปกรณ์ของตนเอง
สาเหตุของความล้มเหลว: การดำเนินการด้านการจัดการที่กระตือรือร้นและความพยายามที่จะฟื้นฟูองค์กรซึ่งพบว่าตัวเองอยู่ในสภาพใหม่โดยใช้วิธีการทำงานแบบเดียวกันนั้นเริ่มสายเกินไป ผลลัพธ์ที่ได้อาจแตกต่างกันหากการดำเนินการเชิงรุก (คล้ายกับการดำเนินการในภาวะวิกฤต) เริ่มต้นก่อนที่จะเกิดปรากฏการณ์วิกฤตจริง และที่สำคัญที่สุดคือบุคลากรทั้งหมด (รวมถึงพนักงานด้านเทคนิค) มีส่วนร่วม ในการค้นหา แน่นอนว่านี่เป็นเพียงความเป็นไปได้เล็กน้อยเท่านั้น
เพื่อไม่ให้ทำให้เกิดความสับสนในทันที ขอให้เราจำไว้ว่าอะนาล็อก (คำพ้องความหมาย) ของความสับสนวุ่นวายคือ “การจัดการตนเอง” ตอนนี้ฟังดูนุ่มนวลขึ้น เป็นการจัดระเบียบตนเองที่มีเครื่องมือและวิธีการที่จำเป็นสำหรับสถานะที่กำหนดเพื่อรักษาและพัฒนาอย่างต่อเนื่องขององค์ประกอบส่วนบุคคลและระบบโดยรวม มีกระบวนการสะสมความรู้และทักษะของผู้ปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง (ชัดเจนและซ่อนเร้น) และผ่านการติดต่อและการมีปฏิสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องภายในองค์กรและกับสิ่งแวดล้อม ความสามารถส่วนบุคคลจะถูกเปลี่ยนให้เป็นกลุ่มและองค์กร (ความสามารถหลักขององค์กร)
ความสามารถหลักสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ขององค์กร สิ่งนี้เกิดขึ้นได้เนื่องจากความสามารถหลักแทรกซึมทั่วทั้งองค์กร: พวกเขาถูกครอบครองโดยพนักงานแต่ละคน หน่วยงาน และองค์กรโดยรวม ความสามารถหลักไม่เพียงแต่รวมถึงความรู้และทักษะที่สามารถถ่ายทอดได้ (ชัดเจน) แต่ยังรวมถึงความรู้และทักษะที่ซ่อนอยู่ในการกระทำ กระบวนการ และการปฏิบัติการเกือบทั้งหมดของบุคลากรทุกคนด้วย ด้วยจำนวนมากมายจึงไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ นอกจากนี้ ความสามารถหลักยังนำไปใช้กับกิจกรรมที่หลากหลาย ซึ่งขยายความเป็นไปได้ในการกระจายความหลากหลายขององค์กร
จะสร้างความวุ่นวายที่หลอกหลอนและควบคุมได้อย่างไร
จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบอย่างจริงจัง: การเปลี่ยนจากรูปแบบการจัดการการผลิตไปเป็นรูปแบบการจัดการความรู้ แนวปฏิบัติสมัยใหม่ได้ใช้แนวทางในการแนะนำแนวทางข้อมูลให้กับโมเดลการจัดการความรู้
ระบบสารสนเทศสมัยใหม่ที่ได้รับการพัฒนาถือเป็นรูปแบบหนึ่งของการจัดการความรู้ แต่ยังคงรองรับการผลิต มีการใช้งานโดยแต่ละแผนก (นักออกแบบ นักเทคโนโลยี) และต้องใช้ต้นทุนทางการเงินจำนวนมาก มีการจัดการข้อมูลเพิ่มขึ้นมากกว่าความรู้ แทนที่จะทำให้การบริหารงานในโหมดการจัดการตนเองอ่อนแอลง (ซึ่งรวมถึงการวางแผนตนเอง การสร้างแรงจูงใจในตนเอง การควบคุมตนเอง และการบัญชีตนเอง) กลับมีความเข้มแข็งมากขึ้น
การกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ในรูปแบบต่างๆ เช่น ทีม โครงการและกลุ่มเป้าหมาย การแข่งขัน เป็นต้น ไม่สร้างเงื่อนไขในการจัดองค์กรตนเองให้กับบุคลากรทุกคน
เราต้องการแนวทางที่แตกต่างออกไป นั่นคือแนวทางที่เห็นอกเห็นใจ ในการนำไปใช้งาน จำเป็นต้องมีระบบย่อยสองระบบ:
- ระบบการฝึกอบรมแบบโต้ตอบเป็นแบบถาวรและครอบคลุมบุคลากรทั้งหมด
- ระบบควบคุมแบบนุ่มนวลที่ใกล้เคียงกับเงื่อนไขของการจัดระเบียบตนเอง (ความโกลาหล)
รูปแบบการฝึกอบรมหลักอาจเป็นการสัมมนา แต่บทบาทของพวกเขากำลังเปลี่ยนไป กระบวนการฝึกอบรมตามปกติจำเป็นสำหรับรายงานเบื้องต้นเท่านั้น วัตถุประสงค์หลักของระบบการฝึกอบรมคือเพื่อใช้เป็นเวทีในการเสนอแนะ อภิปราย และประเมินแนวคิดและข้อเสนอจากพนักงาน เพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงานเป็นหลัก เวิร์คช็อปเริ่มต้นด้วยแผนกต่างๆ ตามด้วยการอภิปรายระหว่างแผนกต่างๆ
การประชุมกับผู้รับเหมาและองค์กรภายนอกก็เกิดขึ้นเช่นเดียวกัน ฝ่ายบริหารเป็นผู้จัดสัมมนาอย่างเป็นทางการ และยินดีต้อนรับและสนับสนุนการมีปฏิสัมพันธ์อย่างไม่เป็นทางการ (แม้ในช่วงเวลาทำงาน) การติดต่อและการอภิปรายเป็นแหล่งหลักของความรู้และทักษะใหม่ๆ พนักงานมองหาข้อมูลอื่นสำหรับการสัมมนาด้วยตนเอง (ผลิตภัณฑ์ใหม่ ประสบการณ์) อันเป็นผลมาจากการติดต่อเหล่านี้ (ปฏิสัมพันธ์และการแข่งขัน) ทุกสิ่งที่ไม่จำเป็นและไม่มีประสิทธิภาพจะถูกกำจัดออกไป และมีสิ่งใหม่ ๆ ปรากฏขึ้น
บรรยากาศที่สร้างสรรค์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์
เพื่อสร้างบรรยากาศที่สร้างสรรค์และเสรีภาพในการดำเนินการ จึงมีการใช้การจัดการแบบนุ่มนวล กฎระเบียบ (แผน โครงการ มาตรฐานภายใน สื่อการสอน ฯลฯ) ที่ขัดขวางการนำแนวคิดและข้อเสนอไปปฏิบัติจะถูกยกเลิก (อนุญาตให้เปลี่ยนแปลงได้) ตัวบ่งชี้ด้านกฎระเบียบจำนวนมากถูกแทนที่ด้วย “กฎง่ายๆ”
ทุกสิ่งที่มีส่วนช่วยให้งานมีประสิทธิผลต้องได้รับการปฏิรูป ฝ่ายบริหารมีโอกาสที่จะแจกจ่ายทรัพยากรเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจ: วัสดุ เทคนิค แรงงาน การเงิน
งานของผู้บริหารระดับสูง (โดยส่วนใหญ่เป็นผู้จัดการคนแรก) นอกเหนือจากการจัดการการเปลี่ยนแปลงไปสู่รูปแบบการจัดการใหม่แล้ว ก็คือการพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระยะยาวและระยะสั้น ซึ่งเป็นแรงบันดาลใจให้กับพนักงานด้วย
กระบวนการพัฒนาทั้งหมดมีวัตถุประสงค์และเกิดขึ้นตามธรรมชาติในเงื่อนไขของเสรีภาพในการดำเนินการของบุคลากรอย่างเป็นระบบ ความเป็นธรรมชาติพัฒนาภายใต้อิทธิพลของรูปแบบเครื่องมือและวิธีการที่เป็นลักษณะเฉพาะของกระบวนการที่วุ่นวาย
คุณลักษณะเหล่านี้อธิบายโดยการทำงานร่วมกัน ซึ่งหมวดหมู่ต่างๆ จะถูกถ่ายโอนไปยังระบบเศรษฐกิจและสังคม สิ่งเหล่านี้คือตัวดึงดูด พารามิเตอร์ลำดับ พื้นที่ดึงดูดของตัวดึงดูด ความผันผวน การแยกไปสองทาง ฯลฯ เพื่อให้น่าเชื่อถือยิ่งขึ้น เราขอแนะนำให้คุณอ่าน
สาเหตุและลักษณะของความวุ่นวายในองค์กร
ความวุ่นวายค่อยๆ ก่อตัวขึ้น กระบวนการนี้กระจายไป แนวคิดและข้อเสนอส่วนบุคคลปรับปรุงการปฏิบัติงานและขั้นตอนการปฏิบัติงานประจำในสถานที่ทำงานของบุคลากร และจัดกลุ่มเป็นเวกเตอร์ต่างๆ ของการพัฒนาองค์กรไปพร้อมๆ กัน เวกเตอร์แต่ละตัว (พารามิเตอร์ลำดับ) มีตัวดึงดูด (เป้าหมาย) ของตัวเอง ในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ (บูรณาการและการแข่งขัน) ประการแรกคือกระบวนการของการเติบโต (ในจำนวนและความใกล้ชิดของเวกเตอร์ต่อเป้าหมาย)
จากนั้น เมื่อคุณเข้าใกล้เป้าหมาย กระบวนการจะแคบลงเหลือเวกเตอร์หนึ่ง (สอง) ตัว พื้นที่แห่งความโกลาหลลดลงและปรับปรุงการจัดการเป้าหมาย กระบวนการควบคุมในการแนะนำเวกเตอร์ (กลยุทธ์) ที่น่าสนใจที่สุดเริ่มต้นขึ้น
เป้าหมายกำลังบรรลุเป้าหมาย แต่ความเสถียรที่สมบูรณ์นั้นเป็นอันตรายต่อระบบ มันจะไม่สมดุลอีกครั้ง (ในภาษาของการทำงานร่วมกัน) กระบวนการเพิ่มความโกลาหลเริ่มเพิ่มมากขึ้น วงจรซ้ำแล้วซ้ำเล่า มีการสลับกระบวนการที่วุ่นวายอันยาวนานและสถานะที่มั่นคงเกือบจะในทันที ในความเป็นจริง กระบวนการวุ่นวายนั้นมีอยู่ตลอดเวลา: เพิ่มขึ้นหรือลดลง
กระบวนการจัดระเบียบตนเอง
งานแรกได้รับการแก้ไขด้วยความช่วยเหลือของการดำเนินการที่รู้จักกันดีซึ่งในรูปแบบที่เป็นระบบอาจประกอบด้วย:
- การจัดทำงบประมาณ;
- การควบคุม;
- เพื่อแนวคิดของการผลิตแบบลีน
การกำจัดความสูญเสียที่มองเห็นได้ทั้งหมดและค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นจะส่งผลดีต่อบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในทีม
เสนอให้ลดปัญหาการมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมให้เหลือน้อยที่สุดผ่านการวางแผนเชิงกลยุทธ์ สิ่งนี้จะช่วยเสริมสร้างประสิทธิภาพของระบบภายใน และในเวลาเดียวกันโดยคำนึงถึงผลประโยชน์และความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดเพื่อวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ มันจะเสริมสร้างความเข้าใจร่วมกันขององค์กรกับพันธมิตร ชุมชนท้องถิ่น เจ้าหน้าที่และฝ่ายบริหาร ในภูมิภาค
จำเป็นต้องเตือนผู้นำเท่านั้นไม่ให้สร้างโซลูชันลอกเลียนแบบซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะของความเป็นจริงของรัสเซียยุคใหม่
- การจัดทำงบประมาณสามารถลดลงเหลือเพียงการบัญชีเฉพาะต้นทุนและการขาย โดย “ลืม” เกี่ยวกับกระแสเงินสดและส่วนประกอบต่างๆ
- การควบคุม – นำเสนอเป็นการวิเคราะห์ทางการเงินเชิงลึกมากขึ้น
- การผลิตแบบลดขั้นตอน – จำกัดไว้ที่มาตรการประหยัด
- แผนระยะยาวสำหรับเนื้อหาการปฏิบัติงานสามารถเรียกได้ว่าเป็นกลยุทธ์ โดยประกาศถึงความท้าทายเชิงกลยุทธ์ ลำดับความสำคัญ ปรัชญา และตกแต่งด้วยการวิเคราะห์ SWOT ในเวลาเดียวกัน การกรอกแผนด้วยชุดแผนธุรกิจซึ่งน้อยมากที่จะรวมโครงการเชิงกลยุทธ์อย่างแท้จริง
อย่างหลังไม่ได้แยกแยะความแตกต่างจากความสำคัญและลักษณะระยะยาว แต่โดยการใช้ข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ ความน่าจะเป็น และข้อมูลกลุ่ม นั่นคือเราทำงานร่วมกับสัญญาณที่อ่อนแอเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของตลาดในอนาคต แผนธุรกิจไม่เหมาะกับพวกเขา และกลยุทธ์ไม่ได้ถูกเลือก (จากชุดที่รู้จัก) แต่ถูกสร้างขึ้นในรูปแบบดั้งเดิมตามอัลกอริธึมแบบรวม คำอธิบายและวิธีการเป็นหัวข้อแยกต่างหากสำหรับการพิจารณา
หลังจากปรับปรุงสภาพแวดล้อมภายในและเชี่ยวชาญการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างแท้จริง เราได้สร้างทั้งพื้นฐาน “ทางเทคนิค” และความรู้ความเข้าใจส่วนบุคคลสำหรับการเปลี่ยนผ่านโดยตรงไปยังโมเดลการจัดการความรู้ ขั้นกลางขั้นเริ่มต้นคือความซับซ้อนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไปจนถึงรูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ เมื่อมีการแนะนำแนวทางปฏิบัติในการกระจายความหลากหลายด้วยการพัฒนาผลิตภัณฑ์และตลาดที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิม เราต้องการองค์ประกอบบางอย่าง (สำหรับตอนนี้) ของเศรษฐกิจฐานความรู้อยู่แล้ว ประสบการณ์ให้โอกาสในการฝึกฝนนี้ให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น
จะเปลี่ยนไปใช้ระบบองค์กรใหม่และประสบความสำเร็จในการจัดการได้อย่างไร
โดยธรรมชาติแล้ว การเปลี่ยนไปสู่เงื่อนไขใหม่ต้องอาศัยงานด้านองค์กรและการโฆษณาชวนเชื่อจำนวนมาก การจัดทำเอกสารการเรียนการสอน ระเบียบวิธี และกฎระเบียบ จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการและหน้าที่ส่วนบุคคล น่าเสียดายที่สิ่งเหล่านี้ดูเหมือนจะเป็นความท้าทายสำหรับผู้บุกเบิกผู้ทะเยอทะยาน แต่หลักการของการจัดระเบียบตนเองช่วยให้ปัญหาได้รับการแก้ไขอย่างเป็นธรรมชาติโดยไม่ต้องใช้ความพยายามมากนักหรือมีค่าใช้จ่ายสูง
กระบวนการที่นำเสนอในการเปลี่ยนผ่านไปสู่เศรษฐกิจฐานความรู้อย่างค่อยเป็นค่อยไปเป็นเรื่องปกติ แต่ละองค์กร (องค์กร) แสวงหาเส้นทางการเปลี่ยนแปลงของตนเองอย่างเป็นอิสระ ไม่จำเป็นต้องใช้ความพยายามเพิ่มเติมในการปรับสภาพแวดล้อมภายในองค์กรให้เหมาะสมเสมอไป การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์สามารถนำเสนอในรูปแบบที่เรียบง่ายกว่า (เช่น สำหรับองค์กรเฉพาะทาง)
ข้อกำหนดทั่วไปในรูปแบบของระบบการฝึกอบรมและการจัดการแบบนุ่มนวลจะต้องมีอยู่ในองค์กรใด ๆ ปัญหาในการใช้แบบจำลองในองค์กรขนาดใหญ่อาจสามารถแก้ไขได้ด้วยความช่วยเหลือของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง โดยแนะนำโครงสร้างประเภทผู้ประกอบการรูปแบบหนึ่งที่เหมือนกัน “ในตะวันตก” ซึ่งสร้างขึ้นบนหลักการเครือข่าย เงื่อนไขหลักในการแยกคือการแยกทางการเงินของหน่วยโครงสร้าง
