Le sentiment d’une crise imminente active les activités de direction de toute entreprise. Mais souvent, il n’est pas possible de faire face à ce désastre : les activités de l’entreprise s’arrêtent quasiment.
- Le lien entre crise, chaos et auto-organisation de l'entreprise
- Comment créer un tel chaos artificiel et contrôlé ?
- Ambiance créative et planification stratégique
- Causes et nature du chaos dans une organisation
- Le processus d'auto-organisation
- Comment passer à un nouveau système organisationnel et réussir en management ?
Dans des conditions de quasi-inactivité, la direction cherche fébrilement une issue : réunions continues, discussions, réunions, options, calculs, contacts extérieurs. Dans le milieu de travail de ceux qui restent (des professionnels ont déjà démissionné), presque la même effervescence se produit, mais uniquement à l’égard de soi-même. En un mot, l’entreprise est CHAOS.
Le lien entre crise, chaos et auto-organisation de l’entreprise
Dans la terminologie scientifique, il s’agit d’un état instable et hors équilibre d’un système, dont chaque élément s’efforce de revenir à sa position antérieure, plus stable et sûre.
Le résultat est annoncé : l’entreprise ferme (sous sa forme antérieure), les travailleurs sont livrés à eux-mêmes.
Les raisons de l’échec : des actions de gestion actives et une tentative de relance de l’entreprise, qui se trouvait dans de nouvelles conditions en utilisant les mêmes méthodes de travail, ont commencé trop tard. Le résultat pourrait être différent si des actions actives (semblables à celles de crise) étaient lancées avant l’apparition réelle du phénomène de crise et, surtout, si tout le personnel (y compris les employés techniques) était impliqué dans la recherche. Bien entendu, ce n’est qu’une petite possibilité.
Afin de ne pas provoquer immédiatement une juste confusion, rappelons qu’un analogue (synonyme) du chaos est « l’auto-organisation ». Cela semble plus doux maintenant. C’est une auto-organisation qui possède les outils et les méthodes nécessaires à un état donné pour maintenir et DÉVELOPPEMENT continu à la fois des éléments individuels et du système dans son ensemble. Il existe un processus d’accumulation continue de connaissances et de compétences des travailleurs (explicites et cachées), et grâce à des contacts et des interactions continus au sein de l’entreprise et avec l’environnement, les compétences individuelles sont transformées en compétences de groupe et organisationnelles (compétences clés de l’entreprise).
Les compétences clés créent des avantages concurrentiels non copiables pour une entreprise. Ceci est obtenu grâce au fait que les compétences clés imprègnent l’ensemble de l’entreprise : elles sont possédées par les employés individuels, les unités fonctionnelles et l’entreprise dans son ensemble. Les compétences de base comprennent non seulement les connaissances et compétences transférables (explicites), mais également les connaissances et compétences cachées contenues dans presque toutes les actions, procédures et opérations de tout le personnel. Avec autant d’entre eux, il est impossible de les copier. En outre, les compétences de base sont applicables à un plus large éventail d’activités, ce qui élargit les possibilités de diversification de l’entreprise.
Comment créer un tel chaos artificiel et contrôlé ?
De sérieux changements systémiques sont nécessaires : une transition d’un modèle de gestion de la production à un modèle de gestion des connaissances. La pratique moderne a pris la voie de l’introduction d’une approche informationnelle dans le modèle de gestion des connaissances.
Un système d’information moderne développé est considéré comme un modèle de gestion des connaissances, mais il sert toujours la production, est utilisé par des départements individuels (concepteurs, technologues) et nécessite des coûts financiers considérables. Il y a une augmentation de la gestion de l’information plutôt que de la connaissance. Au lieu d’affaiblir l’administration en mode d’auto-organisation (et cela inclut l’auto-planification, l’auto-motivation, la maîtrise de soi et l’auto-comptabilité), elle est renforcée.
Diverses formes d’activation de la créativité : équipes, projets et groupes cibles, concours, etc. ne créez pas les conditions d’auto-organisation pour tout le personnel.
Nous avons besoin d’une approche différente : une approche humaniste. Pour le mettre en œuvre, deux sous-systèmes sont nécessaires :
- le système de formation interactif est permanent et couvre tout le personnel ;
- un système de contrôle doux proche des conditions d’auto-organisation (chaos).
La principale forme de formation peut être des séminaires. Mais leur rôle évolue. Le processus de formation habituel n’est nécessaire que comme rapport d’introduction. L’objectif principal du système de formation est de servir de plateforme pour émettre, discuter et évaluer les idées et propositions des salariés visant à améliorer principalement leurs actions fonctionnelles. Les ateliers commencent avec les départements, suivis de discussions entre départements.
Les réunions avec des entrepreneurs et des organisations externes ont lieu de la même manière. Des séminaires formels sont organisés par la direction et les interactions informelles sont les bienvenues et encouragées (même pendant les heures de travail). Les contacts et les discussions sont les principales sources de nouvelles connaissances et compétences. Les travailleurs recherchent eux-mêmes d’autres informations pour les séminaires (nouveaux produits, expériences). Grâce à ces contacts (interaction et compétition), tout ce qui est inutile et inefficace est éliminé et quelque chose de nouveau apparaît.
Ambiance créative et planification stratégique
Pour créer une atmosphère créative et une liberté d’action, un management soft est introduit. Les réglementations (plans, projets, normes internes, matériel pédagogique, etc.) qui entravent la mise en œuvre des idées et des propositions sont annulées (leurs modifications sont autorisées). De nombreux indicateurs réglementaires sont remplacés par des « règles simples ».
Tout ce qui contribue à un travail efficace est sujet à réforme. L’administration a la possibilité de redistribuer les ressources en faveur des décisions prises : matérielles, techniques, de main d’œuvre, financières.
Les tâches du top management (principalement du premier manager), en plus d’organiser la transition vers un nouveau modèle de management, sont de développer des objectifs stratégiques à long terme et à court terme, qui inspirent également les salariés.
Tous les processus de développement sont ciblés et se déroulent naturellement dans des conditions de liberté d’action organisée du personnel. Le naturel se développe sous l’influence de modèles, d’outils et de méthodes caractéristiques des processus chaotiques.
Ces caractéristiques sont décrites par des synergies dont les catégories sont transférées au système socio-économique. Il s’agit de l’attracteur, des paramètres d’ordre, de la zone d’attraction de l’attracteur, des fluctuations, de la bifurcation, etc. Pour être plus convaincant, nous vous recommandons de le lire.
Causes et nature du chaos dans une organisation
Un état de chaos se crée progressivement. Le processus est dissipatif. Les idées et propositions individuelles améliorent les opérations et procédures de routine sur les lieux de travail du personnel et sont simultanément regroupées en divers vecteurs de développement de l’entreprise. Chaque vecteur (paramètre d’ordre) a son propre attracteur (objectif). Dans le processus d’interaction (intégration et compétition), il y a d’abord un processus de croissance (en nombre et en proximité des vecteurs par rapport aux objectifs).
Ensuite, à mesure que vous approchez des objectifs, le processus se réduit à un (deux) vecteurs. La zone de chaos est réduite et la gestion ciblée est renforcée. Le processus contrôlé d’introduction du vecteur (stratégie) le plus attractif commence.
Les objectifs sont atteints. Mais la stabilité absolue est préjudiciable au système. Il redeviendra déséquilibré (dans le langage de la synergie). Le processus croissant de chaos croissant commence. Le cycle se répète. Il y a une alternance d’un long processus chaotique et d’un état stable quasi instantané. En réalité, le processus chaotique existe constamment : croissant ou décroissant.
Le processus d’auto-organisation
La première tâche est résolue à l’aide d’actions opérationnelles bien connues, qui, sous une forme systématique, peuvent consister en :
- budgétisation ;
- contrôle ;
- aule concept de production Lean.
L’élimination de toutes les pertes visibles et des coûts inutiles aura un impact positif sur le climat moral et psychologique de l’équipe.
Il est proposé de minimiser les problèmes d’interaction avec l’environnement grâce à une planification stratégique. Cela renforcera l’efficacité du système interne et en même temps, en prenant en compte les intérêts et les attentes de toutes les parties prenantes à des fins stratégiques, cela renforcera la compréhension mutuelle de l’entreprise avec ses partenaires, la communauté locale, les autorités et la direction. dans la région.
Il suffit de mettre en garde les dirigeants contre la création de solutions contrefaites, caractéristiques de la réalité russe moderne.
- La budgétisation peut être réduite à la comptabilisation uniquement des coûts et des ventes, en « oubliant » les flux de trésorerie et leurs composants.
- Contrôle – présenté sous la forme d’une analyse financière plus approfondie.
- Production au plus juste : limitez-la aux mesures d’économie.
- Un plan à long terme pour le contenu opérationnel peut être qualifié de stratégique, en y déclarant certains défis stratégiques, priorités, philosophie et en le décorant d’une analyse SWOT. Dans le même temps, remplir le plan d’un ensemble de plans d’affaires, qui incluent extrêmement rarement des projets véritablement stratégiques.
Ces dernières se distinguent non pas par leur importance et leur caractère à long terme, mais par l’utilisation d’informations incomplètes, probabilistes et groupées. Autrement dit, nous travaillons avec des signaux faibles concernant les futurs changements du marché. Les business plans ne leur conviennent pas. Et la stratégie n’est pas sélectionnée (parmi un ensemble de stratégies connues), mais est formée sous sa forme originale selon un algorithme unifié. Sa description et ses méthodes constituent un sujet distinct à considérer.
Après avoir rationalisé l’environnement interne et maîtrisé une véritable planification stratégique, nous avons créé la base à la fois « technique » et cognitive-personnelle pour une transition directe vers un modèle de gestion des connaissances. L’étape intermédiaire initiale est la complication de la planification stratégique vers un modèle de gestion stratégique, lorsque la pratique de la diversification est introduite avec le développement de produits et de domaines de marché non traditionnels. Nous avons déjà besoin (pour l’instant) de certains éléments de l’économie de la connaissance. L’expérience offre l’opportunité d’approfondir cette pratique.
Comment passer à un nouveau système organisationnel et réussir en management ?
Naturellement, la transition vers de nouvelles conditions nécessite un travail d’organisation et de propagande considérable, la préparation d’une documentation pédagogique, méthodologique et réglementaire. Des changements sont nécessaires dans la structure de gestion et dans les fonctions individuelles. Malheureusement, cela semble constituer un défi pour les pionniers ambitieux, mais les principes d’auto-organisation permettent de résoudre les problèmes naturellement sans efforts importants ou coûteux.
Le processus proposé de transition progressive vers une économie de la connaissance est typique. Chaque entreprise (organisation) cherche indépendamment sa propre voie de transition. Des efforts supplémentaires ne sont pas toujours nécessaires pour rationaliser l’environnement interne d’une organisation. Les décisions stratégiques peuvent être présentées sous une forme plus simple (par exemple, pour les entreprises spécialisées).
Une exigence générale sous forme de système de formation et de soft management doit être présente dans toute entreprise. Les problèmes de mise en œuvre du modèle dans les grandes entreprises peuvent probablement être résolus à l’aide de changements structurels, en introduisant l’une des structures de type entrepreneurial courantes « en Occident », construites sur le principe de réseau. La principale condition de séparation est la séparation financière des unités structurelles.
