Cảm giác về một cuộc khủng hoảng đang đến gần sẽ kích hoạt hoạt động quản lý của bất kỳ doanh nghiệp nào. Nhưng thường thì không thể đối phó được với thảm họa này: hoạt động của công ty gần như chấm dứt.
- Mối liên hệ giữa khủng hoảng, hỗn loạn và khả năng tự tổ chức của doanh nghiệp
- Làm cách nào để tạo ra sự hỗn loạn nhân tạo và có kiểm soát như vậy?
- Không khí sáng tạo và hoạch định chiến lược
- Nguyên nhân và bản chất của sự hỗn loạn trong một tổ chức
- Quá trình tự tổ chức
- Làm thế nào để chuyển sang hệ thống tổ chức mới và đạt được thành công trong quản lý?
Trong điều kiện gần như không hoạt động, ban lãnh đạo đang ráo riết tìm lối thoát: liên tục họp, bàn bạc, họp mặt, phương án, tính toán, liên hệ bên ngoài. Trong môi trường làm việc của những người còn lại (các chuyên gia đã nghỉ việc), hầu như tình trạng lên men tương tự cũng đang diễn ra, nhưng chỉ liên quan đến bản thân họ. Nói một cách dễ hiểu, doanh nghiệp là CHAOS.
Mối liên hệ giữa khủng hoảng, hỗn loạn và khả năng tự tổ chức của doanh nghiệp
Theo thuật ngữ khoa học, đây là trạng thái không ổn định, không cân bằng của một hệ thống, mỗi phần tử của hệ thống cố gắng trở về vị trí an toàn, ổn định hơn trước đó.
Kết quả được dự đoán trước: doanh nghiệp đóng cửa (theo hình thức trước đó), công nhân được để lại các thiết bị của riêng họ.
Nguyên nhân của sự thất bại: các hoạt động quản lý tích cực và nỗ lực vực dậy doanh nghiệp, vốn đang trong điều kiện mới sử dụng cùng một phương pháp làm việc, đã bắt đầu quá muộn. Kết quả có thể khác nếu các hành động tích cực (tương tự như các hành động xử lý khủng hoảng) được bắt đầu trước khi hiện tượng khủng hoảng thực sự bắt đầu và quan trọng nhất là tất cả nhân sự (bao gồm cả nhân viên kỹ thuật) đều tham gia trong việc tìm kiếm. Đương nhiên, đây chỉ là một khả năng nhỏ.
Để không gây ra sự hoang mang ngay lập tức, chúng ta hãy nhớ lại rằng một từ tương tự (từ đồng nghĩa) của sự hỗn loạn là “tự tổ chức”. Bây giờ điều này nghe có vẻ nhẹ nhàng hơn. Chính sự tự tổ chức sở hữu các công cụ và phương pháp cần thiết cho một trạng thái nhất định để duy trì và PHÁT TRIỂN liên tục của cả các yếu tố riêng lẻ và toàn bộ hệ thống. Có một quá trình tích lũy liên tục kiến thức và kỹ năng của người lao động (rõ ràng và tiềm ẩn), và thông qua các mối liên hệ và tương tác liên tục trong doanh nghiệp và với môi trường, năng lực cá nhân được chuyển hóa thành năng lực của nhóm và tổ chức (năng lực chính của doanh nghiệp).
Năng lực chính tạo nên lợi thế cạnh tranh không thể sao chép của doanh nghiệp. Điều này đạt được là do các năng lực chính thâm nhập vào toàn bộ doanh nghiệp: chúng được sở hữu bởi từng nhân viên, các đơn vị chức năng và toàn bộ doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi không chỉ bao gồm kiến thức và kỹ năng có thể chuyển giao (rõ ràng) mà còn bao gồm cả kiến thức và kỹ năng tiềm ẩn có trong hầu hết mọi hành động, quy trình và hoạt động của mọi nhân sự. Với rất nhiều trong số đó, không thể sao chép chúng được. Ngoài ra, năng lực cốt lõi có thể áp dụng cho nhiều hoạt động hơn, giúp mở rộng khả năng đa dạng hóa của doanh nghiệp.
Làm cách nào để tạo ra sự hỗn loạn nhân tạo và có kiểm soát như vậy?
Cần có những thay đổi nghiêm túc mang tính hệ thống: chuyển đổi từ mô hình quản lý sản xuất sang mô hình quản lý tri thức. Thực tiễn hiện đại đã đi theo con đường giới thiệu cách tiếp cận thông tin vào mô hình quản lý tri thức.
Một hệ thống thông tin hiện đại, phát triển được coi là một mô hình quản lý tri thức nhưng nó vẫn phục vụ sản xuất, được sử dụng bởi các bộ phận riêng lẻ (nhà thiết kế, kỹ thuật viên) và đòi hỏi chi phí tài chính đáng kể. Có sự gia tăng trong việc quản lý thông tin hơn là kiến thức. Thay vì làm suy yếu nền hành chính trong phương thức tự tổ chức (và điều này bao gồm tự lập kế hoạch, tự động viên, tự kiểm soát và tự tính toán), nó được tăng cường.
Các hình thức kích hoạt sáng tạo khác nhau: nhóm, nhóm dự án và mục tiêu, cuộc thi, v.v. không tạo điều kiện cho mọi nhân sự tự tổ chức.
Chúng ta cần một cách tiếp cận khác: một cách tiếp cận nhân văn. Để thực hiện nó, cần có hai hệ thống con:
- hệ thống đào tạo tương tác là vĩnh viễn và bao gồm tất cả nhân viên;
- một hệ thống điều khiển mềm gần với điều kiện tự tổ chức (hỗn loạn).
Hình thức đào tạo chính có thể là hội thảo. Nhưng vai trò của họ đang thay đổi. Quá trình đào tạo thông thường chỉ cần thiết như một báo cáo giới thiệu. Mục đích chính của hệ thống đào tạo là làm nền tảng để đưa ra, thảo luận và đánh giá các ý tưởng, đề xuất của nhân viên nhằm cải thiện các hoạt động chức năng của họ. Hội thảo bắt đầu với các phòng ban, sau đó là các cuộc thảo luận giữa các phòng ban.
Các cuộc họp với các nhà thầu, tổ chức bên ngoài cũng diễn ra tương tự. Các cuộc hội thảo chính thức được ban quản lý tổ chức và các tương tác không chính thức được hoan nghênh và khuyến khích (ngay cả trong giờ làm việc). Liên hệ và thảo luận là nguồn kiến thức và kỹ năng mới chính. Công nhân tự tìm kiếm thông tin khác cho các buổi hội thảo (sản phẩm mới, kinh nghiệm). Kết quả của những liên hệ này (tương tác và cạnh tranh), mọi thứ không cần thiết và không hiệu quả đều bị loại bỏ và một cái gì đó mới xuất hiện.
Không khí sáng tạo và hoạch định chiến lược
Để tạo ra một bầu không khí sáng tạo và tự do hành động, quản lý mềm được đưa ra. Các quy định (kế hoạch, dự án, tiêu chuẩn nội bộ, tài liệu giảng dạy, v.v.) cản trở việc thực hiện các ý tưởng và đề xuất đều bị hủy bỏ (được phép thay đổi). Nhiều chỉ số quy định đang được thay thế bằng “các quy tắc đơn giản”.
Mọi thứ góp phần vào công việc hiệu quả đều phải được cải cách. Chính quyền có cơ hội phân phối lại các nguồn lực có lợi cho các quyết định được đưa ra: vật chất, kỹ thuật, lao động, tài chính.
Nhiệm vụ của quản lý cấp cao (chủ yếu là người quản lý đầu tiên), ngoài việc tổ chức chuyển đổi sang mô hình quản lý mới, còn là phát triển các mục tiêu chiến lược dài hạn và ngắn hạn, điều này cũng truyền cảm hứng cho nhân viên.
Tất cả các quá trình phát triển đều có mục đích và diễn ra một cách tự nhiên trong điều kiện nhân viên có quyền tự do hành động có tổ chức. Tính tự nhiên phát triển dưới ảnh hưởng của các mô hình, công cụ và phương pháp đặc trưng của các quá trình hỗn loạn.
Những đặc điểm này được mô tả bằng sự hiệp lực, các phạm trù của chúng được chuyển giao cho hệ thống kinh tế xã hội. Đó là đường thu hút, tham số thứ tự, diện tích hấp dẫn của đường thu hút, dao động, phân nhánh, v.v. Để thuyết phục hơn, chúng tôi khuyên bạn nên đọc nó.
Nguyên nhân và bản chất của sự hỗn loạn trong một tổ chức
Một trạng thái hỗn loạn được tạo ra dần dần. Quá trình này có tính tiêu tán. Các ý tưởng và đề xuất cá nhân cải thiện các hoạt động và quy trình thường lệ tại nơi làm việc của nhân viên và đồng thời được nhóm lại thành các hướng phát triển doanh nghiệp khác nhau. Mỗi vectơ (tham số thứ tự) có điểm thu hút (mục tiêu) riêng. Trong quá trình tương tác (hội nhập và cạnh tranh), đầu tiên là quá trình tăng trưởng (về số lượng và mức độ gần nhau của các vectơ tới mục tiêu).
Sau đó, khi bạn đạt được mục tiêu, quy trình sẽ thu hẹp xuống còn một (hai) vectơ. Khu vực hỗn loạn được giảm bớt và việc quản lý có mục tiêu được tăng cường. Quá trình có kiểm soát nhằm giới thiệu vectơ (chiến lược) hấp dẫn nhất bắt đầu.
Mục tiêu đang được đạt được. Nhưng sự ổn định tuyệt đối lại có hại cho hệ thống. Nó sẽ lại trở nên mất cân bằng (theo ngôn ngữ hiệp lực). Quá trình ngày càng tăng của sự hỗn loạn bắt đầu. Chu kỳ lặp lại. Có sự xen kẽ giữa một quá trình hỗn loạn kéo dài và một trạng thái ổn định gần như tức thời. Trong thực tế, quá trình hỗn loạn tồn tại liên tục: tăng hoặc giảm.
Quá trình tự tổ chức
Nhiệm vụ đầu tiên được giải quyết với sự trợ giúp của các hành động vận hành nổi tiếng, ở dạng hệ thống có thể bao gồm:
- lập ngân sách;
- kiểm soát;
- đếnkhái niệm sản xuất tinh gọn.
Loại bỏ tất cả những tổn thất có thể nhìn thấy và những chi phí không cần thiết sẽ có tác động tích cực đến bầu không khí đạo đức và tâm lý trong nhóm.
Nó được đề xuất để giảm thiểu các vấn đề tương tác với môi trường thông qua hoạch định chiến lược. Điều này sẽ tăng cường hiệu quả của hệ thống nội bộ, đồng thời, bằng cách tính đến lợi ích và mong đợi của tất cả các bên liên quan vì mục đích chiến lược, nó sẽ tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau của doanh nghiệp với các đối tác, cộng đồng địa phương, chính quyền và ban quản lý. trong khu vực.
Chỉ cần cảnh báo ban lãnh đạo không tạo ra các giải pháp giả mạo vốn là đặc trưng của thực tế Nga hiện đại.
- Việc lập ngân sách có thể được giảm xuống chỉ còn tính toán chi phí và doanh thu mà “quên mất” dòng tiền và các thành phần của chúng.
- Kiểm soát – trình bày dưới dạng phân tích tài chính chuyên sâu hơn.
- Sản xuất tinh gọn – giới hạn ở các biện pháp tiết kiệm.
- Một kế hoạch dài hạn cho nội dung hoạt động có thể được gọi là chiến lược, nêu rõ trong đó những thách thức, ưu tiên, triết lý chiến lược nhất định và trang trí nó bằng phân tích SWOT. Đồng thời, lấp đầy kế hoạch bằng một loạt kế hoạch kinh doanh mà cực kỳ hiếm khi bao gồm các dự án thực sự mang tính chiến lược.
Những cái sau được phân biệt không phải bởi tầm quan trọng và tính chất lâu dài của chúng, mà bởi việc sử dụng thông tin không đầy đủ, xác suất và nhóm. Nghĩa là, chúng tôi làm việc với những tín hiệu yếu về những thay đổi của thị trường trong tương lai. Kế hoạch kinh doanh không phù hợp với họ. Và chiến lược không được chọn (từ một tập hợp các chiến lược đã biết) mà được hình thành ở dạng ban đầu theo một thuật toán thống nhất. Mô tả và phương pháp của nó là một chủ đề riêng biệt để xem xét.
Sau khi sắp xếp hợp lý môi trường nội bộ và nắm vững việc lập kế hoạch chiến lược thực sự, chúng tôi đã tạo ra cả cơ sở “kỹ thuật” và nhận thức-cá nhân để chuyển đổi trực tiếp sang mô hình quản lý tri thức. Giai đoạn trung gian ban đầu là sự phức tạp của việc hoạch định chiến lược đối với mô hình quản lý chiến lược, khi thực tiễn đa dạng hóa được áp dụng cùng với sự phát triển của các sản phẩm và khu vực thị trường phi truyền thống. Chúng ta hiện đang cần một số yếu tố của nền kinh tế tri thức. Kinh nghiệm mang lại cơ hội để đào sâu thực hành này.
Làm thế nào để chuyển sang hệ thống tổ chức mới và đạt được thành công trong quản lý?
Đương nhiên, việc chuyển đổi sang các điều kiện mới đòi hỏi công tác tổ chức và tuyên truyền đáng kể, chuẩn bị tài liệu hướng dẫn, phương pháp và quy định. Cần có những thay đổi trong cơ cấu quản lý và chức năng cá nhân. Thật không may, đây dường như là những thách thức đối với những người tiên phong đầy tham vọng, nhưng các nguyên tắc tự tổ chức cho phép các vấn đề được giải quyết một cách tự nhiên mà không cần nỗ lực nhiều hoặc tốn kém.
Quá trình chuyển đổi từng bước sang nền kinh tế tri thức được đề xuất là điển hình. Mỗi doanh nghiệp (tổ chức) độc lập tìm kiếm con đường chuyển đổi của riêng mình. Những nỗ lực bổ sung không phải lúc nào cũng cần thiết để hợp lý hóa môi trường nội bộ của một tổ chức. Các quyết định chiến lược có thể được trình bày dưới dạng đơn giản hơn (ví dụ: đối với các doanh nghiệp chuyên biệt).
Yêu cầu chung về hình thức hệ thống đào tạo và quản lý mềm phải có ở bất kỳ doanh nghiệp nào. Các vấn đề khi triển khai mô hình ở các doanh nghiệp lớn có thể được giải quyết với sự trợ giúp của những thay đổi về cơ cấu, đưa ra một trong những cấu trúc kiểu doanh nghiệp phổ biến ở “phương Tây”, được xây dựng trên nguyên tắc mạng. Điều kiện chính để tách là sự tách biệt tài chính của các đơn vị cơ cấu.
