Het gevoel van een naderende crisis activeert de activiteiten van het management van elke onderneming. Maar vaak is het niet mogelijk om deze ramp het hoofd te bieden: de activiteiten van het bedrijf liggen bijna stil.
- Het verband tussen crisis, chaos en zelforganisatie van ondernemingen
- Hoe creëer je zo'n kunstmatige en gecontroleerde chaos?
- Creatieve sfeer en strategische planning
- Oorzaken en aard van chaos in een organisatie
- Het proces van zelforganisatie
- Hoe schakel je over naar een nieuw organisatiesysteem en bereik je succes in management?
In omstandigheden van bijna inactiviteit zoekt het management koortsachtig naar een uitweg: voortdurende vergaderingen, discussies, vergaderingen, opties, berekeningen, externe contacten. In de werkomgeving van degenen die blijven (professionals zijn al gestopt) vindt bijna dezelfde gisting plaats, maar alleen met betrekking tot zichzelf. Kortom: de onderneming is CHAOS.
Het verband tussen crisis, chaos en zelforganisatie van ondernemingen
In wetenschappelijke terminologie is dit een onstabiele, niet-evenwichtstoestand van een systeem, waarvan elk element ernaar streeft terug te keren naar zijn vorige, stabielere, veilige positie.
Het resultaat wordt voorspeld: de onderneming sluit (in zijn vorige vorm), de werknemers worden aan hun lot overgelaten.
De redenen voor de mislukking: actieve managementacties en een poging om de onderneming, die zich in nieuwe omstandigheden bevond met dezelfde werkmethoden, nieuw leven in te blazen, begonnen te laat. Het resultaat zou anders kunnen zijn als actieve acties (vergelijkbaar met crisisacties) zouden worden gestart vóór het daadwerkelijke begin van crisisverschijnselen en, belangrijker nog, al het personeel (inclusief technisch personeel) erbij betrokken zou zijn bij het zoeken. Uiteraard is dit slechts een kleine mogelijkheid.
Om niet meteen eerlijke verbijstering te veroorzaken, moeten we bedenken dat een analoog (synoniem) van chaos “zelforganisatie” is. Dit klinkt nu zachter. Het is de zelforganisatie die over de instrumenten en methoden beschikt die nodig zijn voor een bepaalde staat voor het in stand houden en continue ONTWIKKELEN van zowel individuele elementen als het systeem als geheel. Er is een proces van voortdurende accumulatie van kennis en vaardigheden van werknemers (expliciet en verborgen), en door voortdurende contacten en interactie binnen de onderneming en met de omgeving worden individuele competenties getransformeerd in groeps- en organisatorische competenties (sleutelcompetenties van de onderneming).
Sleutelcompetenties creëren niet-kopieerbare concurrentievoordelen van een onderneming. Dit wordt bereikt doordat sleutelcompetenties de hele onderneming doordringen: ze zijn eigendom van individuele werknemers, functionele eenheden en de onderneming als geheel. Kerncompetenties omvatten niet alleen overdraagbare kennis en vaardigheden (expliciet), maar ook verborgen kennis en vaardigheden die vervat zitten in vrijwel alle handelingen, procedures en handelingen van al het personeel. Omdat er zo veel zijn, is het onmogelijk om ze te kopiëren. Bovendien zijn kerncompetenties toepasbaar op een breder scala aan activiteiten, wat de mogelijkheden voor diversificatie van de onderneming vergroot.
Hoe creëer je zo’n kunstmatige en gecontroleerde chaos?
Er zijn serieuze systemische veranderingen nodig: een transitie van een productiemanagementmodel naar een kennismanagementmodel. De moderne praktijk heeft de weg gekozen van de introductie van een informatiebenadering in het kennismanagementmodel.
Een ontwikkeld modern informatiesysteem wordt beschouwd als een model van kennismanagement, maar het dient nog steeds de productie, wordt gebruikt door individuele afdelingen (ontwerpers, technologen) en vereist aanzienlijke financiële kosten. Er is sprake van een toename van het beheer van informatie in plaats van van kennis. In plaats van het bestuur in de zelforganisatiemodus te verzwakken (en dit omvat zelfplanning, zelfmotivatie, zelfcontrole en zelfboekhouding), wordt het versterkt.
Verschillende vormen van creativiteitsactivatie: teams, project- en doelgroepen, wedstrijden, enz. creëer geen voorwaarden voor zelforganisatie voor al het personeel.
We hebben een andere aanpak nodig: een humanistische. Om het te implementeren zijn twee subsystemen nodig:
- interactief trainingssysteem is permanent en bestrijkt al het personeel;
- een zacht controlesysteem dat dicht bij de voorwaarden van zelforganisatie (chaos) staat.
De belangrijkste vorm van training kunnen seminars zijn. Maar hun rol verandert. Het gebruikelijke trainingsproces is alleen nodig als inleidend rapport. Het belangrijkste doel van het trainingssysteem is om te dienen als een platform voor het naar voren brengen, bespreken en evalueren van ideeën en voorstellen van werknemers om vooral hun functionele acties te verbeteren. Workshops beginnen met afdelingen, gevolgd door discussies tussen afdelingen.
Vergaderingen met externe contractanten en organisaties vinden op soortgelijke wijze plaats. Er worden formele seminars georganiseerd door het management, en informele interacties worden verwelkomd en aangemoedigd (zelfs tijdens werkuren). Contacten en discussies zijn de belangrijkste bronnen van nieuwe kennis en vaardigheden. Werknemers zoeken zelf naar andere informatie voor seminars (nieuwe producten, ervaring). Als gevolg van deze contacten (interactie en concurrentie) wordt al het onnodige en ineffectieve geëlimineerd en verschijnt er iets nieuws.
Creatieve sfeer en strategische planning
Om een creatieve sfeer en vrijheid van handelen te creëren, wordt zacht management geïntroduceerd. Regelingen (plannen, projecten, interne standaarden, instructiemateriaal, etc.) die de implementatie van ideeën en voorstellen belemmeren, worden geannuleerd (wijzigingen ervan zijn toegestaan). Veel regelgevingsindicatoren worden vervangen door “eenvoudige regels”.
Alles wat bijdraagt aan effectief werk is aan hervorming onderhevig. De administratie heeft de mogelijkheid om middelen te herverdelen ten gunste van de genomen beslissingen: materieel, technisch, arbeidstechnisch, financieel.
De taken van het topmanagement (voornamelijk de eerste manager) zijn, naast het organiseren van de transitie naar een nieuw managementmodel, het ontwikkelen van strategische langetermijn- en kortetermijndoelen, die ook medewerkers inspireren.
Alle ontwikkelingsprocessen zijn doelgericht en vinden op natuurlijke wijze plaats in omstandigheden van georganiseerde vrijheid van handelen van het personeel. Natuurlijkheid ontwikkelt zich onder invloed van patronen, hulpmiddelen en methoden die kenmerkend zijn voor chaotische processen.
Deze kenmerken worden beschreven door synergetica, waarvan de categorieën worden overgedragen naar het sociaal-economische systeem. Dit zijn de attractie, de orderparameters, het aantrekkingsgebied van de attractie, fluctuaties, splitsing, enz. Om overtuigender te zijn, raden we u aan dit te lezen.
Oorzaken en aard van chaos in een organisatie
Er ontstaat geleidelijk een staat van chaos. Het proces is dissipatief. Individuele ideeën en voorstellen verbeteren routinematige handelingen en procedures op personeelswerkplekken en worden tegelijkertijd gegroepeerd in verschillende vectoren van bedrijfsontwikkeling. Elke vector (ordeparameter) heeft zijn eigen aantrekker (doel). In het proces van interactie (integratie en concurrentie) is er eerst een proces van groei (in het aantal en de nabijheid van vectoren tot doelen).
Naarmate u de doelen nadert, wordt het proces beperkt tot één (twee) vectoren. Het gebied van chaos wordt verkleind en gericht beheer wordt verbeterd. Het gecontroleerde proces van het introduceren van de meest aantrekkelijke vector (strategie) begint.
Er worden doelen bereikt. Maar absolute stabiliteit is schadelijk voor het systeem. Het zal weer uit balans raken (in de taal van synergetica). Het groeiende proces van toenemende chaos begint. De cyclus herhaalt zich. Er is een afwisseling van een lang chaotisch proces en een vrijwel onmiddellijke stabiele toestand. In werkelijkheid bestaat het chaotische proces voortdurend: toenemend of afnemend.
Het proces van zelforganisatie
De eerste taak wordt opgelost met behulp van bekende operationele acties, die in systematische vorm kunnen bestaan uit:
- budgettering;
- controlerend;
- naarhet concept van lean manufacturing.
Het elimineren van alle zichtbare verliezen en onnodige kosten zal een positieve impact hebben op het morele en psychologische klimaat in het team.
Er wordt voorgesteld om problemen van interactie met de omgeving te minimaliseren door middel van strategische planning. Dit zal de efficiëntie van het interne systeem versterken en tegelijkertijd, door rekening te houden met de belangen en verwachtingen van alle belanghebbenden voor strategische doeleinden, het wederzijds begrip van de onderneming met haar partners, de lokale gemeenschap, autoriteiten en management versterken. in de regio.
Het is alleen nodig om de leiders te waarschuwen voor het creëren van namaakoplossingen die kenmerkend zijn voor de moderne Russische realiteit.
- Budgetteren kan worden teruggebracht tot het alleen rekening houden met kosten en omzet, waarbij de cashflows en hun componenten worden ‘vergeten’.
- Controle – gepresenteerd als een meer diepgaande financiële analyse.
- Lean productie – beperk het tot besparingsmaatregelen.
- Een langetermijnplan voor operationele inhoud kan strategisch worden genoemd, waarin bepaalde strategische uitdagingen, prioriteiten en filosofie worden vastgelegd en wordt versierd met een SWOT-analyse. Tegelijkertijd vult u het plan met een reeks bedrijfsplannen, die uiterst zelden echt strategische projecten omvatten.
Deze laatste onderscheiden zich niet door hun belang en langetermijnkarakter, maar door het gebruik van onvolledige, probabilistische en groepsinformatie. Dat wil zeggen dat we werken met zwakke signalen over toekomstige marktveranderingen. Businessplannen zijn niet geschikt voor hen. En de strategie wordt niet geselecteerd (uit een reeks bekende), maar wordt in zijn oorspronkelijke vorm gevormd volgens een uniform algoritme. De beschrijving en methoden ervan vormen een afzonderlijk onderwerp van overweging.
Nadat we de interne omgeving hadden gestroomlijnd en de echte strategische planning onder de knie hadden, creëerden we zowel de “technische” als cognitief-persoonlijke basis voor een directe transitie naar een kennismanagementmodel. De eerste tussenfase is de complicatie van strategische planning tot een strategisch managementmodel, wanneer de praktijk van diversificatie wordt geïntroduceerd met de ontwikkeling van niet-traditionele product- en marktgebieden. We hebben (voorlopig) al enkele elementen van de kenniseconomie nodig. Ervaring biedt de mogelijkheid om deze praktijk te verdiepen.
Hoe schakel je over naar een nieuw organisatiesysteem en bereik je succes in management?
Uiteraard vereist de overgang naar nieuwe omstandigheden aanzienlijk organisatorisch en propagandawerk, evenals de voorbereiding van instructieve, methodologische en regelgevende documentatie. Er zijn veranderingen nodig in de managementstructuur en individuele functies. Helaas lijken dit uitdagingen te zijn voor ambitieuze pioniers, maar de principes van zelforganisatie maken het mogelijk dat problemen op natuurlijke wijze worden opgelost, zonder veel of kostbare inspanningen.
Het voorgestelde proces van geleidelijke transitie naar een kenniseconomie is typerend. Elke onderneming (organisatie) zoekt zelfstandig zijn eigen transitiepad. Er zijn niet altijd extra inspanningen nodig om de interne omgeving van een organisatie te rationaliseren. Strategische beslissingen kunnen in een eenvoudiger vorm worden gepresenteerd (bijvoorbeeld voor gespecialiseerde ondernemingen).
Een algemene vereiste in de vorm van een opleidingssysteem en zacht management moet in elke onderneming aanwezig zijn. De problemen bij de implementatie van het model in grote ondernemingen kunnen waarschijnlijk worden opgelost met behulp van structurele veranderingen, waarbij een van de ondernemingsachtige structuren wordt geïntroduceerd die ‘in het Westen gebruikelijk zijn’, gebouwd op een netwerkprincipe. De belangrijkste voorwaarde voor scheiding is de financiële scheiding van structurele eenheden.
