기업이 위기에서 벗어날 수 있는 방법은 무엇일까? – 경험이 풍부한 경제학자의 답변

기업이 위기에서 벗어날 수 있는 방법은 무엇일까? – 경험이 풍부한 경제학자의 답변
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다가오는 위기에 대한 느낌은 모든 기업의 경영 활동을 활성화합니다. 그러나 종종 이러한 재난에 대처하는 것이 불가능합니다. 회사의 활동이 거의 중단됩니다.

거의 활동이 없는 상황에서 경영진은 지속적인 회의, 토론, 회의, 옵션, 계산, 외부 접촉 등 탈출구를 열렬히 찾고 있습니다. 남은 사람들(전문가들은 이미 그만뒀다)의 업무 환경에서도 거의 똑같은 발효가 일어나고 있지만 오직 자기 자신에 대해서만 그렇다. 한마디로 기업은 카오스(CHAOS)다.

위기, 혼란, 기업의 자기조직화 사이의 연관성

과학 용어로 이것은 시스템의 불안정하고 비평형 상태이며, 각 요소는 이전의 보다 안정적이고 안전한 위치로 돌아가려고 노력합니다.

결과는 예측됩니다. 기업은 (이전 형태로) 문을 닫고 직원은 자신의 장치에 맡겨집니다.

실패 이유 : 적극적인 경영 활동과 동일한 작업 방법을 사용하여 새로운 조건에 처한 기업을 되살리려는 시도가 너무 늦게 시작되었습니다. 실제 위기 현상이 시작되기 전에 적극적인 조치(위기 조치와 유사)가 시작되고 가장 중요한 것은 모든 직원(기술 직원 포함)이 참여한 경우 결과가 다를 수 있습니다. 검색에서. 당연히 이것은 작은 가능성일 뿐입니다.

위기에서 벗어날 수 있을 뿐만 아니라 이를 피할 수 있는 진정한 기회는 기업이 혼란에 가까운 상황에서 전 직원이 참여하는 검색 환경(문화)을 지속적으로 유지하는 것입니다.
How a business can get out of a crisis
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즉시 당혹감을 유발하지 않기 위해 혼돈의 유사어(동의어)는 “자기 조직화”라는 점을 상기해 보겠습니다. 이제 좀 더 부드럽게 들립니다. 개별 요소와 시스템 전체의 유지 및 지속적인 개발을 위해 특정 상태에 필요한 도구와 방법을 보유하는 것은 자체 조직입니다. 근로자의 지식과 기술(명시적 및 숨겨진)이 지속적으로 축적되는 과정이 있으며, 기업 내 및 환경과의 지속적인 접촉과 상호 작용을 통해 개인 역량은 그룹 및 조직 역량(기업의 핵심 역량)으로 변환됩니다.

핵심 역량은 기업의 복사할 수 없는 경쟁 우위를 창출합니다. 이는 핵심 역량이 기업 전체에 스며들기 때문에 달성됩니다. 이는 개별 직원, 기능 단위 및 기업 전체가 보유합니다. 핵심 역량에는 양도 가능한 지식과 기술(명시적)뿐만 아니라 모든 직원의 거의 모든 행동, 절차 및 운영에 포함된 숨겨진 지식과 기술도 포함됩니다. 너무 많아서 복사하는 것이 불가능합니다. 또한, 핵심역량은 더 넓은 범위의 활동에 적용 가능해 기업의 다각화 가능성이 확대됩니다.

어떻게 인위적이고 통제된 혼돈을 만들 수 있나요?

생산 관리 모델에서 지식 관리 모델로의 전환이라는 심각한 시스템적 변화가 필요합니다. 현대 관행은 지식 관리 모델에 정보 접근 방식을 도입하는 길을 택했습니다.

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개발된 현대 정보 시스템은 지식 관리의 모델로 간주되지만 여전히 생산에 사용되며 개별 부서(디자이너, 기술자)에서 사용되며 상당한 재정적 비용이 필요합니다. 지식보다는 정보에 대한 관리가 늘어나고 있습니다. 자기 조직화 모드(여기에는 자기 계획, 자기 동기 부여, 자기 통제 및 자기 회계가 포함됨)에서 관리를 약화시키는 대신 강화됩니다.

다양한 형태의 창의성 활성화: 팀, 프로젝트 및 대상 그룹, 대회 등 모든 직원에 대한 자체 조직 조건을 만들지 마십시오.

우리에게는 다른 접근 방식, 즉 인본주의적인 접근 방식이 필요합니다. 이를 구현하려면 두 가지 하위 시스템이 필요합니다.

  • 대화형 교육 시스템은 영구적이며 모든 직원을 대상으로 합니다.
  • 자기 조직화(혼돈) 조건에 가까운 소프트 제어 시스템입니다.
전략적 결정 – 평판이 좋은 과학자의 조언
전략적 결정 – 평판이 좋은 과학자의 조언

주요 교육 형태는 세미나일 수 있습니다. 그러나 그들의 역할은 변화하고 있습니다. 일반적인 교육 과정은 소개 보고서로만 필요합니다. 교육 시스템의 주요 목적은 주로 기능적 활동을 개선하기 위해 직원의 아이디어와 제안을 제시하고 토론하고 평가하는 플랫폼 역할을 하는 것입니다. 워크숍은 부서 단위로 시작하여 부서 간 토론으로 이어집니다.

외부 계약자 및 조직과의 회의도 비슷하게 진행됩니다. 공식 세미나는 경영진에 의해 조직되며, 비공식적 상호작용은 환영 및 장려됩니다(근무 시간 중에도). 접촉과 토론은 새로운 지식과 기술의 주요 원천입니다. 근로자들은 세미나를 위한 기타 정보(신제품, 체험 등)를 스스로 찾아본다. 이러한 접촉(상호작용 및 경쟁)의 결과로 불필요하고 비효율적인 모든 것이 제거되고 새로운 것이 나타납니다.

창의적인 분위기와 전략 기획

창의적인 분위기와 행동의 자유를 조성하기 위해 소프트 매니지먼트를 도입합니다. 아이디어와 제안의 실행을 방해하는 규정(계획, 프로젝트, 내부 표준, 교육 자료 등)은 취소됩니다(변경 허용). 많은 규제 지표가 “간단한 규칙”으로 대체되고 있습니다.

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효과적인 작업에 기여하는 모든 것은 개혁의 대상입니다. 행정부는 물질적, 기술적, 노동적, 재정적 결정을 위해 자원을 재분배할 수 있는 기회를 갖습니다.

직원들이 자신의 지식과 기술을 확장하고 공유하며 새로운 아이디어를 적극적으로 논의하고 자신의 아이디어를 제안하게 만드는 이유는 무엇입니까? 주요 요인은 경영진이 만들고 지원하는 창의성의 일반적인 분위기, 동료의 행동 및 각 직원의 사고 방식의 변화이며 기업의 경제적 및 재정적 결과를 포함한 이전 변화에 의해 부분적으로 준비되었습니다. 특히 모델 작업의 초기 단계에서 중요한 인센티브는 각 관리자가 부하 직원을 위해 직원의 미래와 이를 향한 명확한 움직임을 결정하는 “전략적 비전”을 개발하는 것입니다.

최고 경영진(주로 첫 번째 관리자)의 임무는 새로운 경영 모델로의 전환을 조직하는 것 외에도 직원들에게 영감을 주는 전략적 장기 및 단기 목표를 개발하는 것입니다.

기업 전략: 수립 및 구현
기업 전략: 수립 및 구현

모든 개발 프로세스는 목적이 있으며 직원의 조직적인 행동 자유 조건에서 자연스럽게 발생합니다. 자연스러움은 혼란스러운 과정의 특징인 패턴, 도구 및 방법의 영향을 받아 발전합니다.

이러한 특징은 시너지 효과로 설명되며, 그 범주는 사회 경제적 시스템으로 이전됩니다. 이는 어트랙터, 차수 매개변수, 어트랙터의 어트랙션 영역, 변동, 분기점 등입니다. 보다 설득력 있게 읽어 보시기 바랍니다.

조직 혼란의 원인과 성격

혼돈의 상태가 점차적으로 만들어집니다. 이 과정은 소산적입니다. 개별 아이디어와 제안은 직원 작업장의 일상적인 운영 및 절차를 개선하는 동시에 기업 개발의 ​​다양한 벡터로 그룹화됩니다. 각 벡터(순서 매개변수)에는 자체 어트랙터(목표)가 있습니다. 상호작용(통합과 경쟁) 과정에서는 먼저 성장 과정(목표에 대한 벡터의 수와 근접성)이 있습니다.

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그런 다음 목표에 접근하면 프로세스가 하나(두 개의) 벡터로 범위가 좁아집니다. 혼돈의 영역이 줄어들고, 타겟 관리가 강화됩니다. 가장 매력적인 벡터(전략)를 도입하는 통제된 프로세스가 시작됩니다.

목표가 달성되고 있습니다. 그러나 절대적인 안정성은 시스템에 해롭습니다. (시너지의 언어로) 다시 불균형이 될 것입니다. 혼란이 증가하는 성장 과정이 시작됩니다. 주기가 반복됩니다. 길고 혼란스러운 과정과 거의 즉각적인 안정 상태가 교대로 나타납니다. 실제로 혼란스러운 과정은 증가하거나 감소하는 등 지속적으로 존재합니다.

자기 조직화 과정

본질적으로 자기 조직화 과정은 자연스럽습니다. 이 제도를 기업 관행에 도입하려면 내부 환경을 합리화하고 외부 환경과 합리적인 상호 작용을 구축하는 준비 작업이 필요합니다.

첫 번째 작업은 다음과 같이 체계적인 형태로 구성될 수 있는 잘 알려진 운영 조치의 도움으로 해결됩니다.

  • 예산
  • 제어;
  • 린 제조 개념

눈에 띄는 손실과 불필요한 비용을 모두 제거하면 팀의 도덕적, 심리적 분위기에 긍정적인 영향을 미칠 것입니다.

전략적인 기획을 통해 환경과의 상호작용 문제를 최소화하는 것이 제안된다. 이는 내부 시스템의 효율성을 강화하는 동시에 전략적 목적을 위해 모든 이해관계자의 관심과 기대를 고려함으로써 파트너, 지역 사회, 당국 및 경영진과 기업의 상호 이해를 강화할 것입니다. 지역에서.

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현대 러시아 현실의 특징인 위조 솔루션을 만드는 것에 대해 지도부에 경고하면 됩니다.

  • 예산 책정은 현금 흐름과 그 구성 요소를 ‘잊고’ 비용과 매출만 회계 처리하는 것으로 축소될 수 있습니다.
  • 통제 – 보다 심층적인 재무 분석으로 제공됩니다.
  • 린 생산 – 절약 조치로 제한합니다.
  • 운영 콘텐츠에 대한 장기 계획은 전략적이라고 할 수 있으며, 특정 전략적 과제, 우선순위, 철학을 선언하고 SWOT 분석으로 장식합니다. 동시에 진정한 전략적 프로젝트를 거의 포함하지 않는 일련의 사업 계획으로 계획을 작성합니다.

후자는 중요성과 장기적인 특성이 아니라 불완전하고 확률적이며 그룹 정보를 사용한다는 점에서 구별됩니다. 즉, 우리는 미래 시장 변화에 대한 약한 신호를 가지고 작업합니다. 사업 계획은 그들에게 적합하지 않습니다. 그리고 전략은 (알려진 전략 집합에서) 선택되는 것이 아니라 통합 알고리즘에 따라 원래 형태로 형성됩니다. 이에 대한 설명과 방법은 별도로 고려해야 할 주제입니다.

SWOT 분석 – 비즈니스의 강점과 약점 식별
SWOT 분석 – 비즈니스의 강점과 약점 식별

내부 환경을 간소화하고 진정한 전략 계획을 숙지한 후 지식 관리 모델로의 직접적인 전환을 위한 “기술적” 및 인지적-개인적 기반을 모두 구축했습니다. 초기 중간 단계는 비전통적인 제품 및 시장 영역의 개발과 함께 다양화 관행이 도입되는 전략적 관리 모델에 대한 전략 기획의 복잡성입니다. 우리에게는 이미 (현재로서는) 지식 경제의 일부 요소가 필요합니다. 경험은 이러한 실천을 심화할 수 있는 기회를 제공합니다.

새로운 조직체계로 전환하고 경영에 성공하려면 어떻게 해야 할까요?

당연히 새로운 조건으로의 전환에는 상당한 조직 및 선전 작업, 교육, 방법론 및 규제 문서 준비가 필요합니다. 관리 구조와 개별 기능에 변화가 필요합니다. 불행하게도 이는 야심찬 개척자에게는 어려운 일인 것처럼 보이지만 자기 조직화의 원칙을 통해 많은 노력이나 비용이 많이 드는 노력 없이도 문제를 자연스럽게 해결할 수 있습니다.

주된 성공 요인은 모든 수준의 경영진에서 리더십을 선택하고 최고 경영진이 점진적으로 팀에 “권력”을 이전할 준비가 되어 있다는 것입니다. 관리자는 더 이상 리더로 간주되지 않습니다. 그의 역할은 교육 및 개발 직원에 대한 서비스 제공자의 역할로 변경됩니다. 그는 듣고, 질문하고, 지원하고, 도전하고, 자원을 제공하고, 수행된 작업을 반영하고, 적시에 조언을 제공할 수 있어야 합니다. 일반 직원은 주도권, 학습 및 자기 개선에 대한 열망, 발전된 직관 및 지능을 갖추어야 합니다.

지식 경제로의 점진적인 전환 제안 과정이 전형적입니다. 각 기업(조직)은 독립적으로 자체 전환 경로를 모색합니다. 조직의 내부 환경을 합리화하기 위해 항상 추가적인 노력이 필요한 것은 아닙니다. 전략적 결정은 보다 간단한 형태로 제시될 수 있습니다(예: 전문 기업의 경우).

모든 기업에는 교육 시스템 및 소프트 관리 형태의 일반적인 요구 사항이 있어야 합니다. 대기업에서 모델을 구현하는 데 따른 문제는 아마도 구조적 변화를 통해 해결될 수 있으며, 네트워크 원칙을 기반으로 구축된 “서구”에서 흔히 볼 수 있는 기업가형 구조 중 하나를 도입할 수 있습니다. 분리의 주요 조건은 구조 단위의 재정적 분리입니다.