Stratejik kararların özelliklerini bilerek, birleşik stratejik yönetim modelinin ana unsurunu – bir strateji oluşturma sürecini (dikkat edin, bir strateji seçmemeye) tanımlamaya başlayabiliriz.
Pek çok bilgi kaynağında bu aşamaya bir dizi ifade atanır: strateji seçeneklerinin oluşturulması – en iyi seçeneğin seçimi. Bu, eylemlerin yaratıcı, resmileştirilmemiş doğasını gösterir. Ancak eşit derecede yaratıcı icatların geliştirilmesi için bile bir algoritma vardır. Doğru, bazı yazarlar iç ve dış çevreyi analiz ederken bir takım problemleri çözmek için özel algoritmalar da öneriyorlar, ancak bu algoritmalar tüm sürecin sistematik bir temsilini içermiyor.
Strateji oluşturma sürecine genel bakış
I. Ansoff’un “Yeni Kurumsal Strateji” de ortaya koyduğu bireysel planlarını sistematik hale getirip küçük ayarlamalar yaptıktan sonra, genel bir stratejik analiz şeması aldık. İki prensibi birleştirir: eylemin resmi mantığı ve stratejik kararların yaratıcı içeriği.
Biçimsel mantık, öğelerin kompozisyonunu ve sırasını (hiçbir şeyi kaçırmamak ve gereksiz şeyler yapmamak için bir tür eylem kuralları) düzenlemenize olanak tanır. Yaratıcı içerik, stratejinin doğasına ve özelliklerine karşılık gelir. Tekrar tekrar kullanılması halinde, çoğu yönetim düzenlemesine benzer şekilde programdan vazgeçilebilir.
Şema üç aşamayı içermektedir:
- rekabet analizi;
- portföy analizi;
- Stratejinin uygulanması ve uygulanması (aynı adı taşıyan pazarlama terimleriyle karıştırılmamalıdır).
Rekabetçi ve portföy analizleri, farklı seçim kriterlerine ve farklı bilgi özgüllük derecelerine sahip olduklarından (geleneksel faaliyetler hakkında daha fazla şey biliyoruz) geleneksel ve yeni faaliyet alanlarına (alanlarına) göre ayrılır.
Metodolojimizde ortak SWOT analizini terk etmemizin nedenlerinden biri de budur.
Rekabet analizi
Genel hızlı analiz
Geleneksel (şu anda) faaliyet türlerini analiz eder: ürün yapısı, potansiyeli, iyileştirme alanları. Analiz, işletmenin iç ve dış ortamının genel ve kısa bir analiziyle başlar.
İç ortam ve potansiyeli, ekonomik, finansal, yenilikçi ve genel yönetim potansiyellerinin bir parçası olarak değerlendirilir. İflas davası olmadan reform olasılığı sorununu çözmek için genel iç potansiyelin kullanım düzeyi ve kapsamı hakkında sonuçlar çıkarılır.
Makro çevre aşağıdakilerden oluşan şekilde analiz edilir: politik, ekonomik, sosyal, teknolojik. Makroanaliz temelinde, her ortamın işletmenin işleyişi üzerindeki yönü (olumlu, olumsuz) ve etki derecesi (güçlü, orta, zayıf) hakkında bir sonuca varılır.
Mikro çevre, beş rekabetçi gücün parçası olarak incelenir: müşteriler, tedarikçiler, yedekler, mevcut rakipler, olası yeni rakipler. Her unsurun işletmenin işleyişi üzerindeki etki derecesi belirlenir. İç ve dış analizler birleştirilerek gelecekteki çeşitlendirme ihtiyacına ve türüne (sinerjistik, konglomeratif) ilişkin bir ön stratejik seçim yapılır.
Hedefleri belirleme
Son derece önemli bir aşama. İşletmenin arzu edilen geleceğini yansıtın. Hedefler mümkün olduğu kadar iddialı, ölçülebilir (ölçü birimleriyle belirli rakamlarla) ve teknik olarak ulaşılabilir olmalıdır. Açık analiz sonuçlarına ve ilgili tüm grupların (iç ve dış) beklenti ve çıkarlarına dayanmaktadır.
Hedefleri ekonomik ve ekonomik olmayan (sosyal sorumlulukları ve kısıtlamaları yansıtan ve ekonomik hedeflerde artış gerektiren), uzun vadeli (3 – 5 yıl daha) ve kısa vadeli (bir yıl) olarak ayırıyoruz.
Çeşitlendirme lehine stratejik bir seçim yaparken, uzun vadeli hedefler arasında yeni ürünlerin (veya uzmanlaşmış işletmelere yönelik teknolojilerin) sayısında “esneklik” hedefi yer alır. Kısa vadeli hedefler, uzun vadeli hedefler daha sonra yıllara göre bölüneceğinden tekrarlanmamalıdır. Toplam hedef listesi 5-6’yı geçmemelidir. Bunların ayrıştırılması operasyonel planlarda yapılacaktır.
Tahminlerle çalışma
Başlangıçta, uzun vadeli her bir hedef için mevcut (tahmin edilmiş) bir tahmin, birkaç önceki yıldaki mevcut eğilimlerin tahmin edilmesiyle geliştirilir.
Tahminin hedefin üzerinde çıkması durumunda yukarı yönlü revize edilir. Mevcut tahmin ile uzun vadeli hedefler arasındaki genel boşluk belirlenir ve bunun daha sonra mevcut üretimi rasyonelleştirerek ve yeni yönler geliştirerek doldurulması gerekir. İlk sorunu çözmek için, geleneksel üretimi geliştirmek için pazar potansiyeli analiziyle birlikte kullanılan işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin bir analizi gerçekleştirilir. İkincisi için, en başarılı rakiplerin tahmin edilen gelecek parametreleri ve paydaşların gereksinimleri (beklentileri) kullanılır.
Aralarında:
- emtia piyasası yapısı (fiyat, kalite);
- büyüme ve kârlılık;
- teknoloji;
- yatırımlar;
- pazarlama;
- rekabet;
- stratejik bakış açısı.
İşletme ve pazar parametreleri karşılaştırıldığında, işletmenin güçlü yönleri kullanılarak ve zayıf yönleri de dikkate alınarak mümkün olduğunca azaltılması gereken bir fark ortaya çıkar. Şirketin potansiyeli artacak ve büyüme revize edilen tahmine yansıyacak.
Rakiplerin başarılı stratejileri ve optimal stratejik yatırımlar için de aynı işlem yapılır. Revize edilen tahmin, stratejik kaynakların mevcudiyetine göre kontrol edilir. Her hedef için uzun vadeli boşlukların genel bir resmi oluşturulur: hedefler, mevcut tahmin, revize edilmiş tahmin.
Hedefler ile revize edilen tahmin arasındaki doğal boşluk, portföy analizi kullanılarak doldurulur. Ürün ve pazar parametrelerinin önemli ölçüde farklılık göstermesi durumunda, her iş alanı için gelecekteki pazar potansiyelinin analizi gerçekleştirilir. Analiz sonuçlarına göre belirli iş alanları ürün programının dışında tutulabilir.
Portföy analizi
Yeni ürün gruplarının (ürünlerin) seçimi, genişletilmiş bir listeden erişilebilir, etkili, kabul edilmiş, nihai listeye sırayla geçerek aşamalı olarak gerçekleştirilir. Genişletilmiş liste, geleneksel üretimin beklentileri ve büyüme vektörleri temel alınarak oluşturuldu. Her geçiş (aşama), listelerin azaltılabileceği kendi kriterlerini kullanır.
Genişletilmiş bir liste için bu:
- hedeflere ulaşma
- gerekli sinerji (benzerlik),
- gerekli yatırımlar
- girdi maliyetlerinin karşılanması.
Uygun fiyatlı – giriş maliyetlerinin mevcut olması.
Etkinlik için – ekonomik bir bakış açısının varlığı, rekabetçi profillerin yakınlığı (teknoloji, personel bilgisi ve becerileri), rakiplerin stratejilerinde başarı faktörleri.
Kabul edilenler için – yine hedefler.
Nihai liste, aşağıdaki kriterlere göre uzman değerlendirmesiyle belirlenir: hedefler, girdi maliyetleri, sinerjiler ve 10 puanlık bir ölçek kullanılarak. Bu durumda her hedef ayrı ayrı değerlendirilir. Seçilen alanların sayısı “esneklik” hedefinde benimsenenden daha az olmamalıdır.
Şimdi zaten geleneksel yönelimlerin bir listesine (rekabet analizinden) ve yeni yönelimlerin bir listesine sahibiz. Aralarındaki ilişkiyi ve yapıyı belirlemek gerekir.
Kriter, her grubun ve muhtemelen her ürün serisinin tahmini karlılığıdır. Sözdeyi alıyoruz çeşitlendirme seçeneği. Daha sonra farklı içerik ve yapıdaki portföyler halinde ürün programı seçenekleri oluşturulur. Her portföy aşağıdaki kriterleri karşılamalıdır: hedeflere ulaşma, kaynak sağlama, iç sinerji; her portföy pozisyonunun kar elde etmek için yeterli kritik kütleye sahip olması (hacim açısından) ve sürdürülebilir bir büyüme vektörüne sahip olması (teknolojik olarak benzer bir amaç için yeniden kullanım olasılığı) ürün).
Üç hedef grubu (kısa vadeli, uzun vadeli, esneklik hedefi) için portföylerin uzman değerlendirmesi, üç noktalı bir ölçek kullanarak en iyi portföyü seçmenize olanak tanır.
Kabul edilen portföy temel özelliklerle “ortaya çıkar”:
- büyüme vektörü;
- rekabet avantajı;
- stratejik esneklik (çeşitlilik tarafından belirlenir);
- sinerji;
- “yap veya satın al” seçeneğini seçin.
Yapmak, kendi tesisinizde yeni bir yön geliştirmek veya hazır bir iş satın almak anlamına gelir. Benimsenen portföy, özellikleriyle birlikte bir portföy stratejisinin oluşturulması anlamına gelir.
Daha sonra rekabetçi bir konumun (strateji) seçimi gelir. Standart (hemen hemen tüm eğitim literatüründe belirtilmiştir) veya bireysel olabilir. İkincisi aşağıdaki parametrelerle belirlenir: pazara göre büyüme oranı, pazar payına göre pazar farklılaşması, kaliteye göre ürün farklılaşması.
Başarı faktörleri her parametre için belirtilmiştir. Rekabetçi konum iyi bilinen BCG matrisine yansıtılabilir. Aşamanın sonunda boşlukların genel bir resmi yeniden oluşturulur. Portföy açığının doldurulması gerekiyor, revize edilen tahmin hedeflere ulaşıyor. Bunun gerçekleşmemesi durumunda hedeflerin öncelikleri, rekabet konumu veya hedeflerin kendisi revize edilebilir.
Daha sonra gerekirse bir stratejik plan geliştirilir. O içerir:
- hedefler revize edildi;
- portföy stratejisi;
- rekabetçi konum;
- bir dizi işlevsel strateji.
Stratejinin uygulanması ve uygulanması
I. Ansoff’u başka sözcüklerle ifade edersek, dumanlı bir yöneticinin ofisinde bir strateji “yaratmak” zor değildir (tabii ki, açıklanan analiz olmadan). Uygulaması zordur. Başarılı bir uygulama için, yöneticilerin ve işletmenin (yönetim tarafından temsil edilen) “profilini” ve yeteneklerini, ortamın karmaşıklığı ve gereksinimleriyle tam olarak koordine etmek gerekir.
Değerlendirme için I. Ansoff 4 tablo önermektedir. Gelecekteki rekabetçi (hızlı eylem gerektiren) ve iş ortamı değerlendirilir. Aynı zamanda işletmenin mevcut rekabet ve girişimcilik yeteneklerine ilişkin bir değerlendirme yapılır. Her tablo kendi özelliklerini ve bunların dört düzeyini (1’den 4’e kadar) içerir. Bir seviye seçmek, her özelliğe belirli bir puan vermek anlamına gelir. Değerlendirme sonuçlarına göre en zayıf yetenekler belirlenir ve her tür için ortalama puan hesaplanır (tablo).
Çevrenin ortalama değerlendirmesinin ve ilgili yeteneklerin karşılaştırılmasına dayanarak, yönetim yeteneklerinin geliştirilmesine yönelik bir plan geliştirilir. Standart durum: Girişimci ortamın değerlendirmesi 3,6 puandır (örneğin) ve girişimcilik yeteneklerinin ortalama değerlendirmesi 2,4 puandır. Rekabetçi değerlendirme bunun tam tersidir.
Dolayısıyla yetenek geliştirme planı, stratejik faaliyetin arttırılmasına ve ilgili yeteneklerin geliştirilmesine odaklanacaktır. Plan bölümler içerir:
- organizasyonel değerler (amaçlar, hedefler, personelin davranış standartları);
- yöneticiler (bilgi, beceri, riske karşı tutum, yönetim derinliği);
- Yönetim organizasyon yapısı;
- Yönetim süreci (problem analizi, karar verme, iletişim, motivasyon);
- Yönetim teknolojisi (tahmin, planlama, yetkilendirme, katılım, kontrol, teknik araçlar).
Analiz, değişim yönetimi yönteminin seçimiyle sona erer.
Sonuçlar
Bu, niteliksel bir değerlendirme olmaksızın yalnızca bilinçaltı düzeyde dikkate alınır. Her ne kadar yöntemin yazarı I. Ansoff birçok niceliksel değerlendirme önerse de. Örneğin sinerji analizi, üretim sinerjilerinden (ekipmanın evrensel yapısı nedeniyle) veya ortak satış pazarı nedeniyle satış sinerjilerinden elde edilen tasarrufları hesaplamanıza olanak tanır. Ancak bunlar modelle çalışmanın, derinlemesine çalışmanın zorlukları ve deneyimleridir. Bu aşamada bizim görevimiz bu modele ilgi uyandırmak. Süreç karmaşıktır, ancak tüm yöneticiler “Tanrı’dan” bir armağana sahip değildir – kendi başına çaba harcamadan stratejik düşünme ve bilimsel ve pratik önerilerde uzmanlaşma.
En iyi uygulamanın, pratik bir genellemeden doğan iyi bir teori olduğu kabul edilmektedir. Ne yazık ki, özellikle modern Rusya koşullarında, stratejik yönetim tekniklerinin seçiminde uygulama daha muhafazakar ve daha az seçicidir.
