Mengetahui ciri-ciri keputusan strategis, kita dapat mulai menggambarkan elemen utama dari model manajemen strategis terpadu – proses perumusan strategi (perhatikan, bukan pilihan strategi).
Di banyak sumber informasi, tahap ini diberikan kombinasi frasa: pembentukan opsi strategi – pemilihan opsi terbaik. Hal ini menunjukkan sifat tindakan yang kreatif dan non-formal. Tetapi bahkan untuk pengembangan penemuan yang sama kreatifnya, terdapat suatu algoritma. Benar, beberapa penulis juga mengusulkan algoritma pribadi untuk memecahkan sejumlah masalah dalam menganalisis lingkungan internal dan eksternal, namun tanpa representasi sistematis dari keseluruhan proses.
Ikhtisar proses perumusan strategi
Setelah mensistematisasikan dan membuat sedikit penyesuaian pada skema individu I. Ansoff, yang dituangkan dalam “Strategi Perusahaan Baru”, kami menerima skema umum analisis strategis. Ini menggabungkan dua prinsip: logika formal tindakan dan konten kreatif dari keputusan strategis.
Logika formal memungkinkan Anda mengatur komposisi dan urutan elemen (semacam aturan tindakan agar tidak melewatkan apa pun dan tidak melakukan hal-hal yang tidak perlu). Konten kreatif sesuai dengan sifat strategi dan fitur-fiturnya. Jika digunakan berulang kali, skema ini dapat ditinggalkan, serupa dengan sebagian besar peraturan pengelolaan.
Skema ini mencakup tiga tahap:
- analisis kompetitif;
- analisis portofolio;
- implementasi dan implementasi strategi (jangan bingung dengan istilah pemasaran dengan nama yang sama).
Analisis kompetitif dan analisis portofolio dipisahkan sehubungan dengan bidang kegiatan (bidang) tradisional dan baru, karena keduanya memiliki kriteria seleksi yang berbeda dan tingkat kekhususan informasi yang berbeda (kita tahu lebih banyak tentang kegiatan tradisional).
Ini adalah salah satu alasan untuk mengabaikan analisis SWOT yang umum dalam metodologi kami.
Analisis kompetitif
Analisis ekspres umum
Menganalisis jenis kegiatan tradisional (saat ini): struktur produk, potensinya, area yang perlu ditingkatkan. Analisis dimulai dengan analisis singkat umum tentang lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
Lingkungan internal dan potensinya dinilai sebagai bagian dari: potensi ekonomi, keuangan, inovatif, dan manajemen umum. Kesimpulan diambil mengenai tingkat dan luasnya penggunaan potensi internal secara keseluruhan untuk menyelesaikan masalah kemungkinan reformasi tanpa proses kebangkrutan.
Lingkungan makro yang dianalisis terdiri dari: politik, ekonomi, sosial, teknologi. Berdasarkan analisis makro, ditarik kesimpulan tentang arah (positif, negatif) dan tingkat pengaruh (kuat, sedang, lemah) masing-masing lingkungan terhadap operasional perusahaan.
Lingkungan mikro dipelajari sebagai bagian dari lima kekuatan kompetitif: pelanggan, pemasok, barang pengganti, pesaing yang ada, dan kemungkinan pesaing baru. Tingkat pengaruh setiap elemen terhadap operasi perusahaan ditentukan. Dengan menggabungkan analisis internal dan eksternal, pilihan strategis awal dibuat mengenai perlunya diversifikasi di masa depan dan jenisnya (sinergis, konglomeratif).
Menetapkan tujuan
Tahap yang sangat penting. Mencerminkan masa depan perusahaan yang diinginkan. Sasaran harus ambisius, terukur (dalam jumlah tertentu dengan satuan pengukuran), dan secara teknis dapat dicapai. Hal ini didasarkan pada kesimpulan analisis yang cepat dan harapan serta kepentingan semua kelompok yang berkepentingan (internal dan eksternal).
Kami membagi tujuan menjadi: ekonomi dan non-ekonomi (mencerminkan tanggung jawab dan pembatasan sosial serta memerlukan peningkatan tujuan ekonomi), jangka panjang (3 – 5 tahun lagi) dan jangka pendek (setahun).
Ketika membuat pilihan strategis yang mendukung diversifikasi, tujuan jangka panjang mencakup tujuan “fleksibilitas” dalam jumlah produk baru (atau teknologi untuk perusahaan khusus). Tujuan jangka pendek tidak boleh mengulangi tujuan jangka panjang, karena tujuan jangka panjang dirinci berdasarkan tahun. Daftar total gol tidak boleh lebih dari 5-6. Penguraiannya akan dilakukan dalam rencana operasional.
Bekerja dengan perkiraan
Awalnya, perkiraan saat ini (diekstrapolasi) untuk setiap tujuan jangka panjang dikembangkan dengan mengekstrapolasi tren yang ada selama beberapa tahun sebelumnya.
Jika perkiraan ternyata lebih tinggi dari target, maka perkiraan tersebut direvisi ke atas. Kesenjangan umum antara perkiraan saat ini dan tujuan jangka panjang telah ditentukan, yang kemudian harus diisi dengan merasionalisasi produksi yang ada dan mengembangkan arah baru. Untuk mengatasi masalah pertama dilakukan analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan yang digunakan untuk meningkatkan produksi tradisional disertai dengan analisis potensi pasar. Untuk yang terakhir, digunakan parameter prediksi masa depan dari pesaing paling sukses dan persyaratan (harapan) pemangku kepentingan.
Diantara mereka:
- struktur pasar komoditas (harga, kualitas);
- pertumbuhan dan profitabilitas;
- teknologi;
- investasi;
- pemasaran;
- kompetisi;
- perspektif strategis.
Perbandingan parameter perusahaan dan pasar mengungkapkan kesenjangan yang harus dikurangi semaksimal mungkin dengan menggunakan kekuatan perusahaan dan mempertimbangkan kelemahannya. Potensi perusahaan akan meningkat dan pertumbuhan tersebut akan tercermin pada revisi perkiraan.
Tindakan yang sama juga dilakukan terkait keberhasilan strategi pesaing dan investasi strategis yang optimal. Perkiraan yang direvisi diperiksa terhadap ketersediaan sumber daya strategis. Gambaran umum kesenjangan jangka panjang dibangun untuk setiap tujuan yang terdiri dari: tujuan, perkiraan saat ini, perkiraan yang direvisi.
Kesenjangan alami antara target dan perkiraan yang direvisi diisi dengan menggunakan analisis portofolio. Analisis potensi pasar masa depan dilakukan untuk setiap bidang usaha apabila parameter produk dan pasarnya berbeda secara signifikan. Berdasarkan hasil analisis, bidang usaha tertentu dapat dikecualikan dari program produk.
Analisis portofolio
Pemilihan lini produk (produk) baru dilakukan secara bertahap, secara berurutan berpindah dari daftar yang diperluas ke daftar yang dapat diakses, efektif, diterima, dan final. Daftar yang diperluas dibentuk berdasarkan prospek produksi tradisional dan vektor pertumbuhannya. Setiap transisi (tahap) menggunakan kriterianya sendiri yang dapat digunakan untuk mengurangi daftar.
Untuk daftar tambahan ini adalah:
- mencapai tujuan
- perlu sinergi (kesamaan),
- investasi yang diperlukan
- pengembalian biaya input.
Untuk terjangkau – ketersediaan biaya masuk.
Untuk efektif – kehadiran perspektif ekonomi, kedekatan profil kompetitif (teknologi, pengetahuan dan keterampilan personel), faktor keberhasilan dalam strategi pesaing.
Untuk diterima – lagi gol.
Daftar akhir ditentukan melalui penilaian ahli berdasarkan kriteria berikut: tujuan, biaya input, sinergi, menggunakan skala 10 poin. Dalam hal ini, setiap tujuan dipertimbangkan secara terpisah. Jumlah bidang yang dipilih tidak boleh lebih rendah dari jumlah yang diadopsi dalam tujuan “fleksibilitas”.
Sekarang kita sudah memiliki daftar arahan tradisional (dari analisis kompetitif) dan daftar arahan baru. Penting untuk menentukan hubungan dan strukturnya.
Kriterianya adalah prediksi profitabilitas masing-masing kelompok dan, mungkin, setiap lini produk. Kami mendapatkan apa yang disebut pilihan diversifikasi. Selanjutnya, pilihan program produk dibentuk dalam bentuk portofolio dengan isi dan struktur yang berbeda. Setiap portofolio harus memenuhi kriteria berikut: pencapaian tujuan, penyediaan sumber daya, sinergi internal; setiap posisi portofolio harus memiliki massa kritis yang cukup untuk menghasilkan keuntungan (dalam hal volume) dan memiliki vektor pertumbuhan yang berkelanjutan (kemungkinan untuk digunakan kembali ke perusahaan yang serupa secara teknologi produk).
Penilaian ahli portofolio untuk tiga kelompok tujuan (tujuan jangka pendek, jangka panjang, fleksibilitas) memungkinkan Anda memilih portofolio terbaik menggunakan skala tiga poin.
Portofolio yang diterima “terungkap” dalam karakteristik utama:
- vektor pertumbuhan;
- keunggulan kompetitif;
- fleksibilitas strategis (ditentukan oleh keragaman);
- sinergi;
- pilihan “buat atau beli”.
Melakukan berarti mengembangkan arah baru di tempat Anda sendiri, atau membeli bisnis yang sudah jadi. Portofolio yang diadopsi beserta karakteristiknya berarti terbentuknya strategi portofolio.
Berikutnya adalah pilihan posisi kompetitif (strategi). Ini bisa berupa standar (diresepkan di hampir semua literatur pendidikan), atau individual. Yang terakhir ini ditentukan oleh parameter berikut: tingkat pertumbuhan relatif terhadap pasar, diferensiasi pasar berdasarkan pangsa pasar, diferensiasi produk berdasarkan kualitas.
Faktor keberhasilan ditunjukkan untuk setiap parameter. Posisi kompetitif dapat diproyeksikan ke dalam matriks BCG yang terkenal. Di akhir tahap, gambaran umum kesenjangan kembali dibangun. Kesenjangan portofolio harus diisi, perkiraan yang direvisi akan mencapai tujuan. Jika hal ini tidak terjadi, prioritas tujuan, posisi kompetitif atau tujuan itu sendiri dapat direvisi.
Selanjutnya, jika perlu, rencana strategis dikembangkan. Itu termasuk:
- tujuan yang direvisi;
- strategi portofolio;
- posisi kompetitif;
- serangkaian strategi fungsional.
Implementasi dan penerapan strategi
Mengutip I. Ansoff, “menemukan” strategi di kantor eksekutif yang berasap tidaklah sulit (tentu saja, tanpa analisis yang dijelaskan). Sulit untuk diterapkan. Agar implementasi berhasil, perlu untuk sepenuhnya mengoordinasikan “profil” dan kemampuan manajer dan perusahaan (diwakili oleh manajemen) dengan kompleksitas dan persyaratan lingkungan.
Untuk penilaian, I. Ansoff merekomendasikan 4 tabel. Lingkungan bisnis dan persaingan yang kompetitif (membutuhkan tindakan cepat) di masa depan dinilai. Pada saat yang sama, penilaian dilakukan terhadap kemampuan kompetitif dan kewirausahaan perusahaan saat ini. Setiap tabel berisi serangkaian karakteristiknya sendiri dan empat levelnya (dari 1 hingga 4). Memilih level berarti memberikan skor tertentu untuk setiap karakteristik. Berdasarkan hasil penilaian, kemampuan yang paling lemah diidentifikasi, dan skor rata-rata untuk setiap jenis dihitung (tabel).
Berdasarkan perbandingan penilaian rata-rata lingkungan dan kemampuan yang bersangkutan, maka disusun rencana pengembangan kemampuan manajemen. Situasi standar: penilaian lingkungan kewirausahaan adalah 3,6 poin (misalnya), dan rata-rata penilaian kemampuan kewirausahaan adalah 2,4 poin. Penilaian kompetitif justru sebaliknya.
Oleh karena itu, rencana pengembangan kapabilitas akan fokus pada peningkatan aktivitas strategis dan pengembangan kapabilitas terkait. Rencananya berisi bagian:
- nilai-nilai organisasi (tujuan, sasaran, standar perilaku personel);
- manajer (pengetahuan, keterampilan, sikap terhadap risiko, kedalaman manajemen);
- struktur organisasi kepengurusan;
- proses manajemen (analisis masalah, pengambilan keputusan, komunikasi, motivasi);
- teknologi manajemen (perkiraan, perencanaan, delegasi, partisipasi, pengendalian, sarana teknis).
Analisis diakhiri dengan pilihan metode manajemen perubahan.
Kesimpulan
Hal ini diperhitungkan hanya pada tingkat bawah sadar, tanpa penilaian kualitatif. Meskipun penulis metode ini, I. Ansoff, merekomendasikan banyak penilaian kuantitatif. Misalnya, analisis sinergi memungkinkan Anda menghitung penghematan dari sinergi produksi (karena sifat universal peralatan) atau dari sinergi penjualan karena pasar penjualan bersama. Namun inilah kesulitan dan pengalaman bekerja dengan model tersebut, kajiannya yang mendalam. Pada tahap ini, tugas kita adalah membangkitkan minat terhadap model ini. Prosesnya rumit, tetapi tidak semua manajer memiliki karunia “dari Tuhan” – berpikir strategis tanpa usaha pada diri sendiri dan menguasai rekomendasi ilmiah dan praktis.
Dapat diterima bahwa praktik terbaik adalah teori yang baik, yang lahir dari generalisasi praktis. Sayangnya, praktiknya lebih konservatif dan kurang selektif dalam pemilihan teknik manajemen strategis, terutama dalam kondisi Rusia modern.
