知道了策略決策的特點，我們就可以開始描述統一策略管理模型的主要內容－制定策略（注意，不是選擇策略）的過程。
在許多資訊來源中，這個階段被分配了短語的組合：形成策略選項-選擇最佳選項。這顯示行動的創造性、非形式化性質。但即使是開發同樣有創意的發明，也有演算法。誠然，一些作者也提出了私有演算法來解決分析內部和外部環境的許多問題，但沒有對整個過程進行系統性的表示。
策略制定流程概述
在「新企業策略」中提出的I. Ansoff的個別方案進行系統化和細微調整後，我們得到了策略分析的總體方案。它結合了兩個原則：行動的形式邏輯和策略決策的創造性內容。
形式邏輯允許你組織元素的組成和順序（一種行動規則，以免錯過任何事情，不做不必要的事情）。創意內容與策略的性質及其特徵相對應。如果重複使用，該計劃可以放棄，類似於大多數管理規定。
該計劃包括三個階段：
- 競爭分析；
- 投資組合分析；
- 策略的實施與實施（不要與同名的行銷用語混淆）。
競爭分析和組合分析在傳統和新的活動領域（領域）方面是分開的，因為它們有不同的選擇標準和不同程度的資訊特殊性（我們對傳統活動了解更多）。
這是我們的方法論中放棄常見的 SWOT 分析的原因之一。
競爭分析
一般快報分析
分析傳統（目前）的活動類型：產品結構、潛力、需要改進的領域。分析首先對企業的內部和外部環境進行整體簡要的分析。
內部環境及其潛力被評估為：經濟、金融、創新和一般管理潛力的一部分。得出了關於利用整體內部潛力來解決無需破產程序的改革可能性問題的水平和程度的結論。
宏觀環境分析包括：政治、經濟、社會、科技。透過宏觀分析，得出各環境對企業經營影響的方向（正、負）與程度（強、中、弱）。
微觀環境作為五種競爭力量的一部分來研究：客戶、供應商、替代品、現有競爭對手、可能的新競爭對手。確定各要素對企業經營的影響程度。透過結合內部和外部分析，就未來多元化的需求及其類型（協同、集團）做出初步的策略選擇。
設定目標
一個極為重要的階段。反映企業理想的未來。 目標應盡可能雄心勃勃、可衡量（以帶有衡量單位的具體數字表示）並且在技術上可實現。它基於明確分析的結論以及所有利益群體（內部和外部）的期望和利益。
我們將目標分為：經濟目標和非經濟目標（反映社會責任和限制，要求提高經濟目標）、長期（3-5年以上）和短期（一年）。
在做出有利於多元化的策略選擇時，長期目標包括新產品（或專業企業的技術）數量的「靈活性」目標。短期目標不應重複長期目標，因為後者隨後會按年份細分。進球總數不得超過5-6個。它們的分解將在操作計劃中進行。
使用預測
最初，透過推斷前幾年的現有趨勢來製定每個長期目標的當前（推斷）預測。
如果預測結果高於目標，則會向上修正。當前預測與長期目標之間的總體差距已確定，然後必須透過合理化現有生產和開發新方向來填補。為了解決第一個問題，對企業的優勢和劣勢進行分析，用於改善傳統生產並分析市場潛力。對於後者，使用最成功競爭對手的預測未來參數和利害關係人的要求（期望）。
他們之中：
- 商品市場結構（價格、品質）；
- 成長與獲利能力；
- 技術；
- 投資；
- 行銷；
- 競爭；
- 策略視角。
企業參數與市場參數的比較顯示出差距，應發揮企業的優勢，兼顧自身的劣勢，盡可能縮小差距。公司的潛力將增加，成長將反映在修訂後的預測中。
對於競爭對手的成功策略和最佳策略投資也採取同樣的行動。修訂後的預測將根據策略資源的可用性進行檢查。為每個目標建立長期差距的整體情況，包括：目標、目前預測、修訂預測。
目標與修訂後的預測之間的自然差距可以透過投資組合分析來填補。如果每個業務領域的產品和市場參數有顯著差異，則對未來市場潛力進行分析。根據分析結果，某些業務領域可能會被排除在產品計劃之外。
投資組合分析
新產品線（產品）的選擇是分階段進行的，依序從擴展清單到可存取的、有效的、可接受的最終清單。擴大名單是根據傳統生產及其成長載體的前景而形成的。每個轉換（階段）都使用自己的標準來減少清單。
對於擴展列表，這是：
- 達成目標
- 必要的協同作用（相似性），
- 所需投資
- 收回投入成本。
價格實惠 – 入門費用的可用性。
有效 – 經濟觀點的存在、競爭概況的接近程度（人員的技術、知識和技能）、競爭對手策略中的成功因素。
為了接受 – 再次目標。
最終名單由專家根據以下標準評估決定：目標、投入成本、綜效，採用10分制。在這種情況下，每個目標都是單獨考慮的。選定的區域數量不應低於「靈活性」目標中採用的區域數量。
現在我們已經有了一個傳統方向清單（來自競爭分析）和一個新方向清單。有必要確定它們的關係和結構。
標準是每個組別以及可能每個產品線的預測獲利能力。我們得到所謂的多元化選擇。接下來，產品方案選項以不同內容和結構的組合的形式形成。每個投資組合必須滿足以下標準：實現目標、資源提供、內部協同作用；每個投資組合位置必須有足夠的臨界質量來賺取利潤（就數量而言），並具有可持續的成長向量（重新利用為技術上相似的產品的可能性）產品）。
針對三組目標（短期、長期、靈活性目標）的投資組合的專家評估使您可以使用三點量表選擇最佳投資組合。
接受的投資組合「揭示」了以下關鍵特徵：
- 成長向量；
- 競爭優勢；
- 策略彈性（由多樣性決定）；
- 協同作用；
- 選擇「自製或購買」。
做意味著在自己的場所開發一個新的方向，或是購買現成的企業。採用的投資組合及其特點意味著投資組合策略的形成。
接下來是競爭地位（策略）的選擇。它可以是標準的（幾乎所有教育文獻中都有規定），也可以是個人的。後者由下列參數規定：相對於市場的成長率、市場佔有率的市場差異化、品質的產品差異化。
每個參數都標明了成功因素。競爭地位可以投射到眾所周知的BCG矩陣上。在該階段結束時，再次建構間隙的整體圖像。投資組合缺口必須填補，修訂後的預測才能達成目標。如果這沒有發生，目標的優先順序、競爭地位或目標本身可能會被修改。
接下來，如有必要，將制定戰略計劃。這包括：
- 修改目標；
- 投資組合策略；
- 競爭地位；
- 一套功能策略。
策略的實施與實施
用 I. Ansoff 的話來說，在煙霧繚繞的高階主管辦公室「制定」策略並不困難（當然，沒有所描述的分析）。實施起來很困難。實施的成功，需要管理者和企業（以管理階層為代表）的「形象」和能力與環境的複雜性和要求充分協調。
為了進行評估，I. Ansoff 建議使用 4 個表格。評估未來的競爭（需要立即採取行動）和商業環境。同時對企業目前的競爭能力和創業能力進行評估。每個表都包含自己的一組特徵及其四個等級（從 1 到 4）。選擇等級意味著為每個特徵分配一定的分數。根據評估結果，確定最弱的能力，並計算每種類型的平均分數（表）。
根據環境的平均評估與相應能力的比較，制定管理能力的發展計畫。標準狀況：創業環境評估為3.6分（舉例），創業能力平均評價為2.4分。競爭性評估則相反。
因此，能力發展計劃將著重於加強策略活動和發展相關能力。該計劃包含以下部分：
- 組織價值觀（目標、目的、人員行為標準）；
- 管理者（知識、技能、風險態度、管理深度）；
- 管理組織架構；
- 管理流程（問題分析、決策、溝通、激勵）；
- 管理技術（預測、計劃、授權、參與、控制、技術手段）。
分析以變革管理方法的選擇結束。
結論
僅在潛意識層面考慮這一點，而沒有定性評估。儘管該方法的作者 I. Ansoff 建議進行許多定量評估。例如，協同分析可讓您計算生產協同效應（由於設備的通用性）或由於共同銷售市場而產生的銷售協同效應所節省的成本。但這些都是模型工作中的困難和經驗，對其進行深入研究。在這個階段，我們的任務是激發人們對這個模型的興趣。這個過程很複雜，但並不是所有的管理者都擁有「上帝賜予」的天賦──不費吹灰之力就能進行策略思考並掌握科學實用的建議。
人們普遍認為，最佳實踐是一個好的理論，它誕生於實踐的概括。不幸的是，在戰略管理技術的選擇上，實踐更加保守且選擇性較少，特別是在現代俄羅斯的條件下。
