Als we de kenmerken van strategische beslissingen kennen, kunnen we beginnen met het beschrijven van het belangrijkste element van het uniforme strategische managementmodel: het proces van het formuleren van een strategie (let op, niet het kiezen van een strategie).
In veel informatiebronnen wordt aan deze fase een combinatie van zinnen toegewezen: vorming van strategische opties – selectie van de beste optie. Dit duidt op het creatieve, niet-geformaliseerde karakter van acties. Maar zelfs voor de ontwikkeling van even creatieve uitvindingen bestaat er een algoritme. Het is waar dat sommige auteurs ook particuliere algoritmen voorstellen voor het oplossen van een aantal problemen bij het analyseren van de interne en externe omgeving, maar zonder een systematische weergave van het hele proces.
Overzicht van het strategieformuleringsproces
Nadat we de individuele schema’s van I. Ansoff, uiteengezet in de ‘Nieuwe bedrijfsstrategie’, hadden gesystematiseerd en kleine aanpassingen hadden aangebracht, ontvingen we een algemeen schema van strategische analyse. Het combineert twee principes: de formele logica van actie en de creatieve inhoud van strategische beslissingen.
Met formele logica kun je de samenstelling en volgorde van elementen organiseren (een soort actieregels, om niets te missen en geen onnodige dingen te doen). Creatieve inhoud komt overeen met de aard van de strategie en de kenmerken ervan. Bij herhaaldelijk gebruik kan het schema worden verlaten, vergelijkbaar met de meeste managementregels.
Het schema omvat drie fasen:
- concurrentieanalyse;
- portfolioanalyse;
- implementatie en implementatie van strategie (niet te verwarren met gelijknamige marketingtermen).
Concurrentie- en portfolioanalyses worden gescheiden in relatie tot traditionele en nieuwe activiteitengebieden (gebieden), omdat ze verschillende selectiecriteria hebben en een verschillende mate van specificiteit van informatie (we weten meer over traditionele activiteiten).
Dit is een van de redenen om de gebruikelijke SWOT-analyse in onze methodologie achterwege te laten.
Concurrentieanalyse
Algemene uitdrukkelijke analyse
Analyseert traditionele (momenteel) soorten activiteiten: productstructuur, het potentieel ervan, verbeterpunten. De analyse begint met een algemene korte, uitdrukkelijke analyse van de interne en externe omgeving van de onderneming.
De interne omgeving en het potentieel ervan worden beoordeeld als onderdeel van: economisch, financieel, innovatief en algemeen managementpotentieel. Er worden conclusies getrokken over de mate en omvang van het gebruik van het algehele interne potentieel om de kwestie van de mogelijkheid van hervormingen zonder faillissementsprocedures op te lossen.
De macro-omgeving wordt geanalyseerd als bestaande uit: politiek, economisch, sociaal, technologisch. Op basis van macroanalyse wordt een conclusie getrokken over de richting (positief, negatief) en de mate van invloed (sterk, gemiddeld, zwak) van elke omgeving op de werking van de onderneming.
De micro-omgeving wordt bestudeerd als onderdeel van vijf concurrentiekrachten: klanten, leveranciers, vervangers, bestaande concurrenten, mogelijke nieuwe concurrenten. De mate van invloed van elk element op de werking van de onderneming wordt bepaald. Door interne en externe analyses te combineren, wordt een voorlopige strategische keuze gemaakt met betrekking tot de noodzaak van toekomstige diversificatie en het type ervan (synergetisch, conglomeratief).
Doelen stellen
Een uiterst belangrijke fase. Reflecteer de gewenste toekomst van de onderneming. Doelen moeten zo ambitieus mogelijk, meetbaar (in specifieke aantallen met meeteenheden) en technisch haalbaar zijn. Het is gebaseerd op de conclusies van een uitdrukkelijke analyse en de verwachtingen en belangen van alle geïnteresseerde groepen (intern en extern).
We verdelen de doelstellingen in: economisch en niet-economisch (die sociale verantwoordelijkheden en beperkingen weerspiegelen en een verhoging van de economische doelstellingen vereisen), lange termijn (nog drie tot vijf jaar) en korte termijn (een jaar).
Bij het maken van een strategische keuze ten gunste van diversificatie omvatten de langetermijndoelstellingen het doel van “flexibiliteit” in het aantal nieuwe producten (of technologieën voor gespecialiseerde ondernemingen). Kortetermijndoelstellingen mogen geen herhaling zijn van doelstellingen voor de lange termijn, aangezien deze later per jaar worden uitgesplitst. De totale lijst met doelen mag niet meer zijn dan 5-6. Hun ontleding zal plaatsvinden in operationele plannen.
Werken met prognoses
In eerste instantie wordt per doelstelling voor de lange termijn een actuele (geëxtrapoleerde) prognose ontwikkeld door bestaande trends over een aantal voorgaande jaren te extrapoleren.
Als de voorspelling hoger blijkt te zijn dan de doelstelling, wordt deze naar boven bijgesteld. De algemene kloof tussen de huidige voorspelling en de langetermijndoelen wordt bepaald, die vervolgens moet worden opgevuld door de bestaande productie te rationaliseren en nieuwe richtingen te ontwikkelen. Om het eerste probleem op te lossen, wordt een analyse van de sterke en zwakke punten van de onderneming uitgevoerd, die wordt gebruikt om de traditionele productie te verbeteren, samen met een analyse van het marktpotentieel. Voor dit laatste wordt gebruik gemaakt van de voorspelde toekomstige parameters van de meest succesvolle concurrenten en de eisen (verwachtingen) van stakeholders.
Onder hen:
- structuur van de grondstoffenmarkt (prijs, kwaliteit);
- groei en winstgevendheid;
- technologie;
- investeringen;
- marketing;
- competitie;
- strategisch perspectief.
Een vergelijking van de parameters van de onderneming en de markt brengt een kloof aan het licht die zoveel mogelijk moet worden verkleind door gebruik te maken van de sterke punten van de onderneming en rekening te houden met haar zwakke punten. Het potentieel van het bedrijf zal toenemen en de groei zal tot uiting komen in de herziene prognose.
Dezelfde actie wordt uitgevoerd met betrekking tot succesvolle strategieën van concurrenten en optimale strategische investeringen. De herziene prognose wordt getoetst aan de beschikbaarheid van strategische middelen. Voor elk doel wordt een algemeen beeld van de hiaten voor de lange termijn opgebouwd, bestaande uit: doelstellingen, huidige prognose, herziene prognose.
De natuurlijke kloof tussen de doelstellingen en de herziene prognose wordt opgevuld met behulp van portefeuilleanalyse. Voor elk bedrijfsonderdeel wordt een analyse van het toekomstige marktpotentieel uitgevoerd als hun product- en marktparameters aanzienlijk verschillen. Op basis van de resultaten van de analyse kunnen bepaalde bedrijfsonderdelen worden uitgesloten van het productprogramma.
Portfolioanalyse
De selectie van nieuwe productlijnen (producten) wordt in fasen uitgevoerd, waarbij opeenvolgend wordt overgegaan van een uitgebreide lijst naar een toegankelijke, effectieve, geaccepteerde, definitieve lijst. De uitgebreide lijst wordt gevormd op basis van de vooruitzichten van de traditionele productie en de groeivectoren ervan. Elke transitie (fase) hanteert zijn eigen criteria waarmee lijsten kunnen worden ingekort.
Voor een uitgebreide lijst is dit:
- doelen bereiken
- noodzakelijke synergie (overeenkomst),
- vereiste investeringen
- terugverdiening van inputkosten.
Voor betaalbare – beschikbaarheid van toegangsprijzen.
Voor effectief – de aanwezigheid van een economisch perspectief, de nabijheid van concurrentieprofielen (technologie, kennis en vaardigheden van personeel), succesfactoren in de strategieën van concurrenten.
Voor geaccepteerd – opnieuw doelpunten.
De definitieve lijst wordt bepaald door deskundigenbeoordeling op basis van de volgende criteria: doelstellingen, inputkosten, synergieën, met behulp van een schaal van 10 punten. In dit geval wordt elk doel afzonderlijk beschouwd. Het aantal geselecteerde gebieden mag niet lager zijn dan het aantal dat is aangenomen in de doelstelling “flexibiliteit”.
Nu hebben we al een lijst met traditionele richtingen (uit concurrentieanalyse) en een lijst met nieuwe richtingen. Het is noodzakelijk om hun relatie en structuur te bepalen.
Het criterium is de voorspelde winstgevendheid van elke groep en mogelijk elke productlijn. Wij krijgen de zogenaamde diversificatie optie. Vervolgens worden productprogramma-opties gevormd in de vorm van portfolio’s met verschillende inhoud en structuren. Elke portefeuille moet aan de volgende criteria voldoen: het bereiken van doelen, het verstrekken van middelen, interne synergie; elke portefeuillepositie moet voldoende kritische massa hebben om winst te maken (in termen van volume) en een duurzame groeivector hebben (de mogelijkheid om deze te herbestemmen tot een technologisch vergelijkbare portefeuille). Product).
Deskundige beoordeling van portefeuilles voor drie groepen doelen (korte termijn, lange termijn, flexibiliteitsdoel) stelt u in staat de beste portefeuille te kiezen op basis van een driepuntsschaal.
De geaccepteerde portefeuille wordt “onthuld” op basis van de belangrijkste kenmerken:
- groeivector;
- concurrentievoordeel;
- strategische flexibiliteit (bepaald door diversiteit);
- synergie;
- keuze ‘maken of kopen.’
Doen betekent op eigen terrein een nieuwe richting ontwikkelen, of een kant-en-klaar bedrijf kopen. De aangenomen portefeuille met zijn kenmerken betekent de vorming van een portefeuillestrategie.
Vervolgens komt de keuze voor een concurrentiepositie (strategie). Het kan standaard zijn (voorgeschreven in bijna alle onderwijsliteratuur) of individueel. Dit laatste wordt voorgeschreven door de volgende parameters: groeisnelheid ten opzichte van de markt, marktdifferentiatie naar marktaandeel, productdifferentiatie naar kwaliteit.
Per parameter zijn succesfactoren aangegeven. De concurrentiepositie kan worden geprojecteerd op de bekende BCG-matrix. Aan het einde van de fase wordt opnieuw een algemeen beeld van de gaten geconstrueerd. Het portefeuillegat moet worden opgevuld, de herziene prognose bereikt de doelstellingen. Als dit niet gebeurt, kunnen de prioriteiten van de doelstellingen, de concurrentiepositie of de doelstellingen zelf worden herzien.
Vervolgens wordt, indien nodig, een strategisch plan ontwikkeld. Het bevat:
- herziene doelen;
- portfoliostrategie;
- concurrentiepositie;
- een reeks functionele strategieën.
Implementatie en implementatie van strategie
Om I. Ansoff te parafraseren: het ‘bedenken’ van een strategie in het kantoor van een rokerige directeur is niet moeilijk (uiteraard zonder de beschreven analyse). Het is moeilijk te implementeren. Voor een succesvolle implementatie is het noodzakelijk om het ‘profiel’ en de capaciteiten van managers en de onderneming (vertegenwoordigd door het management) volledig af te stemmen op de complexiteit en vereisten van de omgeving.
Ter beoordeling beveelt I. Ansoff 4 tabellen aan. Het toekomstige concurrentie- (waarbij snelle actie nodig is) en het ondernemingsklimaat worden beoordeeld. Tegelijkertijd wordt een beoordeling gemaakt van de huidige concurrentie- en ondernemerscapaciteiten van de onderneming. Elke tabel bevat zijn eigen reeks kenmerken en hun vier niveaus (van 1 tot 4). Het kiezen van een niveau betekent dat je aan elk kenmerk een bepaalde score toekent. Op basis van de beoordelingsresultaten worden de zwakste vaardigheden geïdentificeerd en wordt de gemiddelde score voor elk type berekend (tabel).
Op basis van een vergelijking van de gemiddelde beoordeling van de omgeving en de bijbehorende vaardigheden, wordt een plan voor de ontwikkeling van managementvaardigheden ontwikkeld. Standaardsituatie: de beoordeling van het ondernemersklimaat bedraagt bijvoorbeeld 3,6 punten en de gemiddelde beoordeling van ondernemersvaardigheden is 2,4 punten. De concurrentiebeoordeling is het tegenovergestelde.
Het vermogensontwikkelingsplan zal zich dus richten op het versterken van de strategische activiteiten en het ontwikkelen van daaraan gerelateerde vermogens. Het plan bevat onderdelen:
- organisatorische waarden (doelstellingen, doelstellingen, gedragsnormen van personeel);
- managers (kennis, vaardigheden, risicohouding, diepgang van het management);
- organisatiestructuur van het management;
- managementproces (probleemanalyse, besluitvorming, communicatie, motivatie);
- managementtechnologie (voorspelling, planning, delegatie, participatie, controle, technische middelen).
De analyse eindigt met de keuze voor de verandermanagementmethode.
Conclusies
Hiermee wordt alleen op onbewust niveau rekening gehouden, zonder kwalitatieve beoordeling. Hoewel de auteur van de methode, I. Ansoff, veel kwantitatieve beoordelingen aanbeveelt. Met synergieanalyse kunt u bijvoorbeeld besparingen berekenen op basis van productiesynergieën (vanwege de universele aard van de apparatuur) of van verkoopsynergieën vanwege de gemeenschappelijke afzetmarkt. Maar dit zijn de moeilijkheden en ervaringen bij het werken met het model, de diepgaande studie ervan. In dit stadium is het onze taak om belangstelling voor dit model te wekken. Het proces is complex, maar niet alle managers hebben de gave ‘van God’: strategisch denken zonder inspanning voor zichzelf en het beheersen van wetenschappelijke en praktische aanbevelingen.
Er wordt aangenomen dat de beste praktijk een goede theorie is, die voortkomt uit een praktische generalisatie. Helaas is de praktijk conservatiever en minder selectief in de keuze van strategische managementtechnieken, vooral in moderne Russische omstandigheden.
