Biết được đặc điểm của các quyết định chiến lược, chúng ta có thể bắt đầu mô tả yếu tố chính của mô hình quản lý chiến lược thống nhất – quá trình xây dựng chiến lược (lưu ý, không lựa chọn chiến lược).
Trong nhiều nguồn thông tin, giai đoạn này được gán cho sự kết hợp của các cụm từ: hình thành phương án chiến lược – lựa chọn phương án tốt nhất. Điều này cho thấy tính chất sáng tạo, không chính thức của hành động. Nhưng ngay cả đối với sự phát triển của những phát minh sáng tạo không kém, vẫn cần có một thuật toán. Đúng vậy, một số tác giả cũng đề xuất các thuật toán riêng để giải quyết một số vấn đề trong việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, nhưng không có sự trình bày có hệ thống về toàn bộ quá trình.
Tổng quan về quá trình xây dựng chiến lược
Sau khi hệ thống hóa và thực hiện những điều chỉnh nhỏ đối với các kế hoạch riêng lẻ của I. Ansoff, được nêu trong “Chiến lược công ty mới”, chúng tôi đã nhận được một sơ đồ phân tích chiến lược chung. Nó kết hợp hai nguyên tắc: logic hình thức của hành động và nội dung sáng tạo của các quyết định chiến lược.
Logic hình thức cho phép bạn sắp xếp thành phần và trình tự các phần tử (một loại quy tắc hành động, để không bỏ sót điều gì và không làm những điều không cần thiết). Nội dung sáng tạo tương ứng với bản chất của chiến lược và các tính năng của nó. Nếu sử dụng nhiều lần, chương trình có thể bị bỏ, tương tự như hầu hết các quy định quản lý.
Đề án bao gồm ba giai đoạn:
- phân tích cạnh tranh;
- phân tích danh mục đầu tư;
- triển khai và thực hiện chiến lược (không nên nhầm lẫn với các thuật ngữ tiếp thị cùng tên).
Phân tích cạnh tranh và phân tích danh mục đầu tư được tách biệt liên quan đến các lĩnh vực (lĩnh vực) hoạt động truyền thống và mới, vì chúng có các tiêu chí lựa chọn khác nhau và mức độ cụ thể khác nhau của thông tin (chúng tôi biết nhiều hơn về các hoạt động truyền thống).
Đây là một trong những lý do khiến chúng tôi từ bỏ phân tích SWOT phổ biến trong phương pháp của chúng tôi.
Phân tích cạnh tranh
Phân tích nhanh chung
Phân tích các loại hoạt động truyền thống (hiện tại): cơ cấu sản phẩm, tiềm năng của nó, các lĩnh vực cần cải tiến. Việc phân tích bắt đầu bằng một phân tích ngắn gọn chung về môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp.
Môi trường nội bộ và tiềm năng của nó được đánh giá như một phần của: tiềm năng kinh tế, tài chính, đổi mới và quản lý chung. Kết luận được rút ra về mức độ, mức độ sử dụng tổng thể tiềm lực nội bộ để giải quyết vấn đề khả năng cải cách mà không cần thủ tục phá sản.
Môi trường vĩ mô được phân tích bao gồm: chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ. Dựa trên phân tích vĩ mô, rút ra kết luận về chiều hướng (tích cực, tiêu cực) và mức độ ảnh hưởng (mạnh, trung bình, yếu) của từng môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường vi mô được nghiên cứu như một phần của năm lực lượng cạnh tranh: khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh mới có thể có. Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến hoạt động của doanh nghiệp được xác định. Bằng cách kết hợp các phân tích bên trong và bên ngoài, một lựa chọn chiến lược sơ bộ được đưa ra liên quan đến nhu cầu đa dạng hóa trong tương lai và loại hình của nó (hiệp đồng, tập đoàn).
Đặt mục tiêu
Một giai đoạn cực kỳ quan trọng. Phản ánh tương lai mong muốn của doanh nghiệp. Các mục tiêu phải tham vọng nhất có thể, có thể đo lường được (bằng những con số cụ thể kèm theo đơn vị đo lường) và có thể đạt được về mặt kỹ thuật. Nó dựa trên kết luận phân tích rõ ràng cũng như mong đợi và lợi ích của tất cả các nhóm quan tâm (nội bộ và bên ngoài).
Chúng tôi chia các mục tiêu thành: kinh tế và phi kinh tế (phản ánh trách nhiệm và hạn chế xã hội và yêu cầu tăng các mục tiêu kinh tế), dài hạn (3 – 5 năm nữa) và ngắn hạn (một năm).
Khi đưa ra lựa chọn chiến lược theo hướng đa dạng hóa, mục tiêu dài hạn bao gồm mục tiêu “linh hoạt” về số lượng sản phẩm mới (hoặc công nghệ dành cho doanh nghiệp chuyên biệt). Các mục tiêu ngắn hạn không nên lặp lại các mục tiêu dài hạn, vì các mục tiêu dài hạn sau này sẽ được chia nhỏ theo năm. Tổng số bàn thắng không quá 5-6. Sự phân hủy của chúng sẽ được thực hiện trong các kế hoạch hoạt động.
Làm việc với dự báo
Ban đầu, dự báo hiện tại (ngoại suy) cho từng mục tiêu dài hạn được phát triển bằng cách ngoại suy các xu hướng hiện tại qua một số năm trước.
Nếu dự báo cao hơn mục tiêu, nó sẽ được điều chỉnh tăng lên. Khoảng cách chung giữa dự báo hiện tại và các mục tiêu dài hạn đã được xác định, sau đó phải được lấp đầy bằng cách hợp lý hóa sản xuất hiện tại và phát triển các hướng đi mới. Để giải quyết vấn đề đầu tiên, việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được thực hiện, nhằm cải thiện sản xuất truyền thống cùng với phân tích tiềm năng thị trường. Đối với phần sau, các thông số dự đoán trong tương lai của các đối thủ cạnh tranh thành công nhất và các yêu cầu (kỳ vọng) của các bên liên quan sẽ được sử dụng.
Trong số đó:
- cấu trúc thị trường hàng hóa (giá cả, chất lượng);
- tăng trưởng và lợi nhuận;
- công nghệ;
- đầu tư;
- tiếp thị;
- cạnh tranh;
- quan điểm chiến lược.
Việc so sánh các thông số của doanh nghiệp và thị trường cho thấy khoảng cách cần được giảm thiểu càng nhiều càng tốt bằng cách sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp và tính đến điểm yếu của doanh nghiệp. Tiềm năng của công ty sẽ tăng lên và sự tăng trưởng sẽ được phản ánh trong dự báo sửa đổi.
Hành động tương tự cũng được thực hiện đối với các chiến lược thành công của đối thủ cạnh tranh và các khoản đầu tư chiến lược tối ưu. Dự báo sửa đổi được kiểm tra dựa trên sự sẵn có của các nguồn lực chiến lược. Một bức tranh tổng thể về những khoảng trống trong dài hạn được xây dựng cho từng mục tiêu bao gồm: mục tiêu, dự báo hiện tại, dự báo điều chỉnh.
Khoảng cách tự nhiên giữa các mục tiêu và dự báo sửa đổi được lấp đầy bằng cách sử dụng phân tích danh mục đầu tư. Việc phân tích tiềm năng thị trường trong tương lai được thực hiện cho từng lĩnh vực kinh doanh nếu các thông số về sản phẩm và thị trường của chúng khác nhau đáng kể. Dựa trên kết quả phân tích, một số lĩnh vực kinh doanh nhất định có thể bị loại khỏi chương trình sản phẩm.
Phân tích danh mục đầu tư
Việc lựa chọn các dòng sản phẩm (sản phẩm) mới được thực hiện theo từng giai đoạn, tuần tự chuyển từ danh sách mở rộng sang danh sách cuối cùng, dễ tiếp cận, hiệu quả, được chấp nhận. Danh sách mở rộng được hình thành dựa trên triển vọng của sản xuất truyền thống và các vectơ tăng trưởng của nó. Mỗi quá trình chuyển đổi (giai đoạn) sử dụng tiêu chí riêng để có thể giảm bớt danh sách.
Đối với danh sách mở rộng thì đây là:
- đạt được mục tiêu
- sự phối hợp cần thiết (sự tương đồng),
- đầu tư bắt buộc
- bù đắp chi phí đầu vào.
Với giá cả phải chăng – sẵn có chi phí đầu vào.
Để hiệu quả – sự hiện diện của quan điểm kinh tế, sự gần gũi về mặt cạnh tranh (công nghệ, kiến thức và kỹ năng của nhân sự), các yếu tố thành công trong chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Được chấp nhận – mục tiêu lại.
Danh sách cuối cùng được xác định bởi sự đánh giá của chuyên gia theo các tiêu chí sau: mục tiêu, chi phí đầu vào, sự cộng hưởng, sử dụng thang điểm 10. Trong trường hợp này, mỗi mục tiêu được xem xét riêng biệt. Số lượng khu vực được chọn không được thấp hơn số lượng được áp dụng trong mục tiêu “linh hoạt”.
Bây giờ chúng tôi đã có danh sách các hướng đi truyền thống (từ phân tích cạnh tranh) và danh sách các hướng đi mới. Cần phải xác định mối quan hệ và cấu trúc của chúng.
Tiêu chí là khả năng sinh lời dự đoán của từng nhóm và có thể là của từng dòng sản phẩm. Chúng tôi nhận được cái gọi là lựa chọn đa dạng hóa. Tiếp theo, các phương án chương trình sản phẩm được hình thành dưới dạng danh mục có nội dung và cấu trúc khác nhau. Mỗi danh mục đầu tư phải đáp ứng các tiêu chí sau: đạt được mục tiêu, cung cấp nguồn lực, sức mạnh tổng hợp nội bộ; mỗi vị trí danh mục đầu tư phải có đủ khối lượng tới hạn để tạo ra lợi nhuận (về khối lượng) và có vectơ tăng trưởng bền vững (khả năng tái sử dụng vào một công nghệ tương tự). sản phẩm).
Đánh giá của chuyên gia về danh mục đầu tư theo ba nhóm mục tiêu (mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, linh hoạt) cho phép bạn chọn danh mục đầu tư tốt nhất bằng thang điểm ba điểm.
Danh mục đầu tư được chấp nhận được “tiết lộ” những đặc điểm chính:
- vectơ tăng trưởng;
- lợi thế cạnh tranh;
- sự linh hoạt về mặt chiến lược (được xác định bởi sự đa dạng);
- sức mạnh tổng hợp;
- lựa chọn “làm hoặc mua”.
Làm có nghĩa là phát triển một hướng đi mới trên cơ sở của riêng bạn hoặc mua một doanh nghiệp đã làm sẵn. Danh mục đầu tư được thông qua với các đặc điểm của nó có nghĩa là sự hình thành một chiến lược danh mục đầu tư.
Tiếp theo là việc lựa chọn vị thế cạnh tranh (chiến lược). Nó có thể là tiêu chuẩn (được quy định trong hầu hết các tài liệu giáo dục) hoặc cá nhân. Cái sau được quy định bởi các thông số sau: tốc độ tăng trưởng so với thị trường, sự khác biệt hóa thị trường theo thị phần, sự khác biệt hóa sản phẩm theo chất lượng.
Các yếu tố thành công được chỉ định cho từng tham số. Vị thế cạnh tranh có thể được thể hiện trên ma trận BCG nổi tiếng. Vào cuối giai đoạn, một bức tranh tổng thể về những khoảng trống lại được xây dựng lại. Khoảng trống danh mục đầu tư phải được lấp đầy, dự báo sửa đổi sẽ đạt được mục tiêu. Nếu điều này không xảy ra thì các ưu tiên của mục tiêu, vị thế cạnh tranh hoặc bản thân các mục tiêu có thể được xem xét lại.
Tiếp theo, nếu cần thiết, một kế hoạch chiến lược sẽ được phát triển. Nó bao gồm:
- mục tiêu đã sửa đổi;
- chiến lược danh mục đầu tư;
- vị thế cạnh tranh;
- một tập hợp các chiến lược chức năng.
Triển khai và thực hiện chiến lược
Để diễn giải I. Ansoff, việc “nghĩ ra” một chiến lược trong một văn phòng đầy khói thuốc không phải là điều khó khăn (tất nhiên là không có phân tích được mô tả). Thật khó để thực hiện. Để thực hiện thành công, cần phải phối hợp đầy đủ “hồ sơ” và khả năng của người quản lý và doanh nghiệp (do ban quản lý đại diện) với mức độ phức tạp và yêu cầu của môi trường.
Để đánh giá, I. Ansoff đề xuất 4 bảng. Đánh giá khả năng cạnh tranh trong tương lai (cần hành động nhanh chóng) và môi trường kinh doanh. Đồng thời, đánh giá khả năng cạnh tranh và kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Mỗi bảng chứa tập hợp các đặc điểm riêng và bốn cấp độ của chúng (từ 1 đến 4). Chọn cấp độ có nghĩa là ấn định một số điểm nhất định cho từng đặc điểm. Dựa trên kết quả đánh giá, những năng lực yếu nhất được xác định và tính điểm trung bình cho từng loại (bảng).
Trên cơ sở so sánh đánh giá trung bình về môi trường và năng lực tương ứng, xây dựng kế hoạch phát triển năng lực quản lý. Tình huống tiêu chuẩn: đánh giá môi trường khởi nghiệp là 3,6 điểm (ví dụ), đánh giá trung bình về năng lực khởi nghiệp là 2,4 điểm. Đánh giá cạnh tranh thì ngược lại.
Vì vậy, kế hoạch phát triển năng lực sẽ tập trung vào việc tăng cường hoạt động chiến lược và phát triển các năng lực liên quan. Kế hoạch bao gồm các phần:
- giá trị của tổ chức (mục đích, mục tiêu, chuẩn mực ứng xử của nhân sự);
- người quản lý (kiến thức, kỹ năng, thái độ đối với rủi ro, trình độ quản lý);
- cơ cấu tổ chức quản lý;
- quy trình quản lý (phân tích vấn đề, ra quyết định, giao tiếp, động lực);
- công nghệ quản lý (dự báo, lập kế hoạch, ủy quyền, tham gia, kiểm soát, phương tiện kỹ thuật).
Việc phân tích kết thúc bằng việc lựa chọn phương pháp quản lý thay đổi.
Kết luận
Điều này chỉ được tính đến ở cấp độ tiềm thức, không có đánh giá định tính. Mặc dù tác giả của phương pháp này, I. Ansoff, đã đề xuất nhiều đánh giá định lượng. Ví dụ: phân tích sức mạnh tổng hợp cho phép bạn tính toán khoản tiết kiệm từ sự cộng hưởng trong sản xuất (do tính chất phổ biến của thiết bị) hoặc từ sự cộng hưởng bán hàng do thị trường bán hàng chung. Nhưng đây là những khó khăn và kinh nghiệm làm việc với mô hình, nghiên cứu chuyên sâu về nó. Ở giai đoạn này, nhiệm vụ của chúng tôi là tạo ra sự quan tâm đến mô hình này. Quá trình này phức tạp, nhưng không phải nhà quản lý nào cũng có được món quà “của Chúa” – tư duy chiến lược mà không cần nỗ lực hết mình và nắm vững các khuyến nghị khoa học và thực tiễn.
Người ta chấp nhận rằng cách thực hành tốt nhất là một lý thuyết tốt, được sinh ra từ sự khái quát hóa thực tế. Thật không may, thực tế lại thận trọng hơn và ít chọn lọc hơn trong việc lựa chọn các kỹ thuật quản lý chiến lược, đặc biệt là trong điều kiện hiện đại của Nga.
