Wenn wir die Merkmale strategischer Entscheidungen kennen, können wir beginnen, das Hauptelement des einheitlichen strategischen Managementmodells zu beschreiben – den Prozess der Strategieformulierung (Anmerkung: nicht die Auswahl einer Strategie).
In vielen Informationsquellen wird dieser Phase eine Phrasenkombination zugeordnet: Bildung von Strategieoptionen – Auswahl der besten Option. Dies weist auf den kreativen, nicht formalisierten Charakter von Handlungen hin. Aber auch für die Entwicklung ebenso kreativer Erfindungen gibt es einen Algorithmus. Zwar schlagen einige Autoren auch private Algorithmen zur Lösung einer Reihe von Problemen bei der Analyse der internen und externen Umgebung vor, jedoch ohne eine systematische Darstellung des gesamten Prozesses.
Überblick über den Strategieformulierungsprozess
Nach der Systematisierung und geringfügigen Anpassung einzelner Pläne von I. Ansoff, die in der „Neuen Unternehmensstrategie“ dargelegt sind, erhielten wir ein allgemeines Schema der strategischen Analyse. Es vereint zwei Prinzipien: die formale Handlungslogik und den gestalterischen Inhalt strategischer Entscheidungen.
Mit der formalen Logik können Sie die Zusammensetzung und Reihenfolge von Elementen organisieren (eine Art Handlungsregeln, um nichts zu verpassen und keine unnötigen Dinge zu tun). Kreative Inhalte entsprechen der Art der Strategie und ihren Merkmalen. Bei wiederholter Anwendung kann das Schema, ähnlich wie bei den meisten Verwaltungsvorschriften, aufgegeben werden.
Das Schema umfasst drei Phasen:
- Wettbewerbsanalyse;
- Portfolioanalyse;
- Umsetzung und Umsetzung der Strategie (nicht zu verwechseln mit gleichnamigen Marketingbegriffen).
Wettbewerbs- und Portfolioanalysen werden in Bezug auf traditionelle und neue Tätigkeitsbereiche (Bereiche) getrennt, da sie unterschiedliche Auswahlkriterien und unterschiedliche Spezifitätsgrade der Informationen haben (wir wissen mehr über traditionelle Tätigkeiten).
Dies ist einer der Gründe dafür, dass wir in unserer Methodik auf die übliche SWOT-Analyse verzichten.
Wettbewerbsanalyse
Allgemeine Express-Analyse
Analysiert traditionelle (aktuelle) Arten von Aktivitäten: Produktstruktur, sein Potenzial, Verbesserungsbereiche. Die Analyse beginnt mit einer allgemeinen kurzen Expressanalyse des internen und externen Umfelds des Unternehmens.
Das interne Umfeld und sein Potenzial werden im Rahmen folgender Aspekte bewertet: wirtschaftliche, finanzielle, innovative und allgemeine Managementpotenziale. Es werden Schlussfolgerungen über den Grad und Umfang der Nutzung des gesamten internen Potenzials zur Lösung der Frage der Möglichkeit einer Reform ohne Insolvenzverfahren gezogen.
Das Makroumfeld wird wie folgt analysiert: politisch, wirtschaftlich, sozial, technologisch. Basierend auf der Makroanalyse wird eine Schlussfolgerung über die Richtung (positiv, negativ) und den Grad des Einflusses (stark, mittel, schwach) jedes Umfelds auf den Betrieb des Unternehmens gezogen.
Die Mikroumgebung wird als Teil von fünf Wettbewerbskräften untersucht: Kunden, Lieferanten, Substitute, bestehende Wettbewerber, mögliche neue Wettbewerber. Der Grad des Einflusses jedes Elements auf den Betrieb des Unternehmens wird bestimmt. Durch die Kombination interner und externer Analysen wird eine vorläufige strategische Entscheidung hinsichtlich der Notwendigkeit einer zukünftigen Diversifizierung und ihrer Art (synergistisch, konglomerativ) getroffen.
Ziele setzen
Eine äußerst wichtige Etappe. Reflektieren Sie die gewünschte Zukunft des Unternehmens. Ziele sollten so ehrgeizig wie möglich, messbar (in bestimmten Zahlen mit Maßeinheiten) und technisch erreichbar sein. Es basiert auf den Schlussfolgerungen einer Expressanalyse sowie den Erwartungen und Interessen aller interessierten Gruppen (intern und extern).
Wir unterteilen die Ziele in: wirtschaftliche und nichtwirtschaftliche (die soziale Verantwortlichkeiten und Einschränkungen widerspiegeln und eine Erhöhung der wirtschaftlichen Ziele erfordern), langfristige (3 – 5 weitere Jahre) und kurzfristige (ein Jahr).
Bei der strategischen Entscheidung zugunsten der Diversifizierung gehört zu den langfristigen Zielen das Ziel der „Flexibilität“ in der Anzahl neuer Produkte (bzw. Technologien für spezialisierte Unternehmen). Kurzfristige Ziele sollten sich nicht mit langfristigen Zielen wiederholen, da diese später nach Jahren aufgeschlüsselt werden. Die Gesamtliste der Ziele sollte nicht mehr als 5-6 umfassen. Ihre Zerlegung erfolgt in Betriebsplänen.
Arbeiten mit Prognosen
Zunächst wird für jedes Ziel eine aktuelle (hochgerechnete) Prognose für die langfristige Entwicklung entwickelt, indem bestehende Trends über mehrere Vorjahre hochgerechnet werden.
Sollte sich herausstellen, dass die Prognose höher als die Zielvorgabe ist, wird sie nach oben korrigiert. Es wird die allgemeine Lücke zwischen der aktuellen Prognose und den langfristigen Zielen ermittelt, die dann durch Rationalisierung der bestehenden Produktion und Entwicklung neuer Richtungen geschlossen werden muss. Zur Lösung des ersten Problems wird eine Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens durchgeführt, die zusammen mit einer Analyse des Marktpotenzials zur Verbesserung der traditionellen Produktion dient. Für Letzteres werden die prognostizierten Zukunftsparameter der erfolgreichsten Wettbewerber und die Anforderungen (Erwartungen) der Stakeholder herangezogen.
Darunter:
- Warenmarktstruktur (Preis, Qualität);
- Wachstum und Rentabilität;
- Technologie;
- Investitionen;
- Marketing;
- Wettbewerb;
- strategische Perspektive.
Ein Vergleich der Parameter des Unternehmens und des Marktes zeigt eine Lücke, die unter Nutzung der Stärken des Unternehmens und unter Berücksichtigung seiner Schwächen so weit wie möglich verringert werden sollte. Das Potenzial des Unternehmens wird zunehmen und das Wachstum wird sich in der überarbeiteten Prognose widerspiegeln.
Das Gleiche gilt für erfolgreiche Strategien der Wettbewerber und optimale strategische Investitionen. Die überarbeitete Prognose wird anhand der Verfügbarkeit strategischer Ressourcen überprüft. Für jedes Ziel wird ein Gesamtbild der Lücken für den langfristigen Zeitraum erstellt, bestehend aus: Zielen, aktueller Prognose, überarbeiteter Prognose.
Die natürliche Lücke zwischen den Zielen und der revidierten Prognose wird mittels Portfolioanalyse geschlossen. Für jeden Geschäftsbereich wird eine Analyse des zukünftigen Marktpotenzials durchgeführt, sofern sich deren Produkt- und Marktparameter deutlich unterscheiden. Basierend auf den Ergebnissen der Analyse können bestimmte Geschäftsfelder aus dem Produktprogramm ausgeschlossen werden.
Portfolioanalyse
Die Auswahl neuer Produktlinien (Produkte) erfolgt stufenweise, wobei sequentiell von einer erweiterten Liste zu einer zugänglichen, effektiven, akzeptierten, endgültigen Liste übergegangen wird. Die erweiterte Liste basiert auf den Aussichten der traditionellen Produktion und ihren Wachstumsvektoren. Jeder Übergang (Stufe) verwendet seine eigenen Kriterien, nach denen Listen reduziert werden können.
Für eine erweiterte Liste ist dies:
- Ziele erreichen
- notwendige Synergie (Ähnlichkeit),
- erforderliche Investitionen
- Erstattung der Vorleistungskosten.
Zu erschwinglichen Preisen – Verfügbarkeit von Eintrittspreisen.
Für effektiv – das Vorhandensein einer wirtschaftlichen Perspektive, die Nähe von Wettbewerbsprofilen (Technologie, Kenntnisse und Fähigkeiten des Personals), Erfolgsfaktoren in den Strategien der Wettbewerber.
Für akzeptierte – wieder Ziele.
Die endgültige Liste wird durch Expertenbewertung nach folgenden Kriterien ermittelt: Ziele, Inputkosten, Synergien, anhand einer 10-Punkte-Skala. In diesem Fall wird jedes Ziel separat betrachtet. Die Anzahl der ausgewählten Bereiche sollte nicht geringer sein als im Ziel „Flexibilität“ festgelegt.
Jetzt haben wir bereits eine Liste traditioneller Richtungen (aus der Wettbewerbsanalyse) und eine Liste neuer Richtungen. Es ist notwendig, ihre Beziehung und Struktur zu bestimmen.
Das Kriterium ist die prognostizierte Rentabilität jeder Gruppe und möglicherweise jeder Produktlinie. Wir bekommen das sogenannte Diversifikationsmöglichkeit. Anschließend werden Produktprogrammoptionen in Form von Portfolios unterschiedlicher Inhalte und Strukturen gebildet. Jedes Portfolio muss die folgenden Kriterien erfüllen: Zielerreichung, Ressourcenbereitstellung, interne Synergie; jede Portfolioposition muss über eine ausreichende kritische Masse verfügen, um einen Gewinn (in Bezug auf das Volumen) zu erzielen, und über einen nachhaltigen Wachstumsvektor verfügen (die Möglichkeit der Umnutzung in eine technologisch ähnliche Position). Produkt).
Die Expertenbewertung von Portfolios für drei Zielgruppen (kurzfristiges, langfristiges, Flexibilitätsziel) ermöglicht Ihnen die Auswahl des besten Portfolios anhand einer dreistufigen Skala.
Das akzeptierte Portfolio wird in wesentlichen Merkmalen „offenbart“:
- Wachstumsvektor;
- Wettbewerbsvorteil;
- strategische Flexibilität (bestimmt durch Vielfalt);
- Synergie;
- Wählen Sie „Herstellen oder Kaufen“.
Tun bedeutet, auf dem eigenen Gelände eine neue Ausrichtung zu entwickeln oder ein fertiges Unternehmen zu kaufen. Das angenommene Portfolio mit seinen Eigenschaften bedeutet die Bildung einer Portfoliostrategie.
Als nächstes kommt die Wahl einer Wettbewerbsposition (Strategie). Es kann standardmäßig (in fast der gesamten Bildungsliteratur vorgeschrieben) oder individuell sein. Letzteres wird durch folgende Parameter vorgegeben: Wachstumsrate relativ zum Markt, Marktdifferenzierung nach Marktanteil, Produktdifferenzierung nach Qualität.
Für jeden Parameter werden Erfolgsfaktoren angegeben. Die Wettbewerbsposition kann auf die bekannte BCG-Matrix projiziert werden. Am Ende der Etappe wird noch einmal ein Gesamtbild der Lücken erstellt. Die Portfoliolücke muss geschlossen werden, die angepasste Prognose erreicht die Ziele. Geschieht dies nicht, können die Prioritäten der Ziele, die Wettbewerbsposition oder die Ziele selbst überarbeitet werden.
Als nächstes wird bei Bedarf ein strategischer Plan entwickelt. Es enthält:
- überarbeitete Ziele;
- Portfoliostrategie;
- Wettbewerbsposition;
- eine Reihe funktionaler Strategien.
Umsetzung und Umsetzung der Strategie
Um I. Ansoff zu paraphrasieren: Es ist nicht schwierig, im verrauchten Büro einer Führungskraft eine Strategie zu „entwickeln“ (natürlich ohne die beschriebene Analyse). Es ist schwierig umzusetzen. Für eine erfolgreiche Umsetzung ist es notwendig, das „Profil“ und die Fähigkeiten der Führungskräfte und des Unternehmens (repräsentiert durch das Management) vollständig auf die Komplexität und Anforderungen des Umfelds abzustimmen.
Zur Beurteilung empfiehlt I. Ansoff 4 Tabellen. Das zukünftige Wettbewerbsumfeld (das sofortiges Handeln erfordert) und das Geschäftsumfeld werden bewertet. Gleichzeitig erfolgt eine Einschätzung der aktuellen Wettbewerbs- und Unternehmerfähigkeit des Unternehmens. Jede Tabelle enthält ihren eigenen Satz von Merkmalen und ihre vier Ebenen (von 1 bis 4). Die Wahl einer Stufe bedeutet, jedem Merkmal eine bestimmte Punktzahl zuzuordnen. Basierend auf den Bewertungsergebnissen werden die schwächsten Fähigkeiten identifiziert und die durchschnittliche Punktzahl für jeden Typ berechnet (Tabelle).
Basierend auf einem Vergleich der durchschnittlichen Einschätzung des Umfelds und der entsprechenden Fähigkeiten wird ein Plan zur Entwicklung von Managementfähigkeiten entwickelt. Standardsituation: Die Bewertung des unternehmerischen Umfelds beträgt beispielsweise 3,6 Punkte, die durchschnittliche Bewertung der unternehmerischen Fähigkeiten liegt bei 2,4 Punkten. Die wettbewerbliche Beurteilung ist das Gegenteil.
Daher wird sich der Fähigkeitsentwicklungsplan auf die Verbesserung strategischer Aktivitäten und die Entwicklung damit verbundener Fähigkeiten konzentrieren. Der Plan enthält Abschnitte:
- Organisationswerte (Ziele, Vorgaben, Verhaltensstandards des Personals);
- Manager (Wissen, Fähigkeiten, Risikoeinstellung, Führungstiefe);
- Organisationsstruktur des Managements;
- Managementprozess (Problemanalyse, Entscheidungsfindung, Kommunikation, Motivation);
- Managementtechnologie (Prognose, Planung, Delegation, Beteiligung, Kontrolle, technische Mittel).
Die Analyse endet mit der Wahl der Change-Management-Methode.
Schlussfolgerungen
Dies wird nur auf einer unterbewussten Ebene berücksichtigt, ohne eine qualitative Bewertung. Obwohl der Autor der Methode, I. Ansoff, viele quantitative Bewertungen empfiehlt. Mit der Synergieanalyse können Sie beispielsweise Einsparungen aus Produktionssynergien (aufgrund der Universalität der Ausrüstung) oder aus Vertriebssynergien aufgrund des gemeinsamen Absatzmarktes berechnen. Aber das sind die Schwierigkeiten und Erfahrungen bei der Arbeit mit dem Modell, seiner eingehenden Untersuchung. In dieser Phase besteht unsere Aufgabe darin, Interesse für dieses Modell zu wecken. Der Prozess ist komplex, aber nicht alle Manager haben die Gabe „von Gott“ – strategisches Denken ohne Selbstanstrengung und die Beherrschung wissenschaftlicher und praktischer Empfehlungen.
Es ist allgemein anerkannt, dass die beste Praxis eine gute Theorie ist, die aus einer praktischen Verallgemeinerung hervorgeht. Leider ist die Praxis bei der Auswahl strategischer Managementtechniken konservativer und weniger selektiv, insbesondere unter modernen russischen Bedingungen.
